Ökonomie der SaaS-Einheit: Wenn Wachstum Werte schafft und wenn es nur Geld verbrennt

Es gibt einen Satz, der bei Investitionsbesprechungen die Runde macht und dem ich zu misstrauen gelernt habe: „Wir wachsen zuerst und bezahlen die Rechnungen später.“ Bei einigen Modellen funktioniert das. Im SaaS-Bereich beschreibt es fast immer ein Unternehmen, das mit Vollgas dem Abgrund entgegenrast. Das Problem lässt sich nicht lösen, wenn man ein Unternehmen aufbaut, bei dem die Ersparnisse pro Kunde nicht erreicht werden. Multipliziere es.

Unit Economics ist die Bezeichnung für die ehrlichste Frage, die Sie über Ihr Unternehmen stellen können: Wenn ich einen einzelnen Kunden betrachte, der von allem anderen isoliert ist, gibt er mir dann mehr zurück, als es gekostet hat, ihn zu bringen und zu bedienen? Wenn die Antwort „Ja“ lautet, ist jeder neue Kunde Treibstoff. Wenn nicht, ist jeder neue Kunde ein Leck, und Wachstum erhöht nur den Zustrom.

Die Einheit, auf die es ankommt, ist der Kunde, nicht der Verkauf

Das Wort „Einheit“ führt bei anderen Modellen in die Irre. In einem Unternehmen, das einmal verkauft, ist die Einheit die Transaktion: verkauft, Gewinn aus der Marge, Ende. Bei SaaS ist die Einheit die gesamte Beziehung zu einem Kunden, vom ersten Dollar, der ausgegeben wird, um ihn zu gewinnen, bis zum letzten Abrechnungszyklus, bevor er ihn verlässt.

Dadurch ändert sich der Kontohorizont. Sie fragen nicht, ob die erste monatliche Zahlung die Anschaffungskosten deckt, denn das ist fast nie der Fall. Fragen Sie, ob die Summe aller monatlichen Gebühren, die der Kunde zahlen wird, abzüglich der Kosten für die Betreuung, das übersteigt, was Sie ausgegeben haben, um ihn zu Ihnen nach Hause zu bringen. Es handelt sich um eine Rechnung, die im Laufe der Zeit gelöst werden kann, nicht innerhalb eines Monats.

Deshalb ist die Einheitsökonomie der Bereich, in dem die anderen Zahlen zu finden sind. Der durchschnittliche Umsatz pro Konto wird eingegeben. Die Abwanderung kommt ins Spiel, weil sie definiert, wie lange der Kunde zahlt. Die Anschaffungskosten kommen rein. Die Bruttomarge kommt rein. Keine dieser Zahlen allein sagt Ihnen, ob das Geschäft geschlossen wird. Zusammen, sagen sie.

Die drei Teile, die reden müssen

Drei Größen bilden das Grundgerüst des Kontos, und der häufigste Fehler besteht darin, eine nach der anderen zu betrachten.

Der erste sind die Kundenakquisekosten, der CAC. Dabei handelt es sich um alles, was Sie in einem bestimmten Zeitraum für Vertrieb und Marketing ausgegeben haben, geteilt durch die Anzahl der Kunden, die diese Ausgaben hervorgebracht haben. Kommerzielles Teamgehalt, bezahlte Medien, Tools, Provision. Der CAC ist das erste Loch, das jeder Kunde am Tag der Unterzeichnung in seine Kasse gräbt.

Der zweite ist der Customer Lifetime Value, LTV. Dies ist die Höhe der Marge, die der Kunde während der gesamten Zahlungszeit generiert. Beachten Sie das Wort „Marge“: Es geht nicht um die Einnahmen, die es einbringt, sondern um das, was übrig bleibt, nachdem die Kosten für die Aufrechterhaltung des Unternehmens bezahlt wurden. Ein Kunde, der viel bezahlt, aber in der Bedienung viel kostet, ist weniger wert, als die monatliche Gebühr vermuten lässt.

Der dritte Faktor ist die Bruttomarge, und die meisten Leute vergessen, sie in ihre Konten einzubeziehen. Bei SaaS ist die Betreuung eines Kunden mit Kosten verbunden: Infrastruktur, Support, der Teil des Betriebs, der mit der Anzahl der Konten wächst. Die Bruttomarge ist der verbleibende Umsatz nach diesen direkten Kosten. Es ist der Multiplikator, der Einnahmen in wahren Wert umwandelt, und deshalb basiert ein ehrlicher LTV auf der Marge und niemals auf dem Bruttoumsatz.

Wie sich die Teile im Konto zusammenfügen, das entscheidet

Entscheidend ist das Verhältnis zwischen dem, was ein Kunde zurückgibt, und dem, was es kostet. In Prosa gesagt: der Lifetime-Wert dividiert durch die Anschaffungskosten. Dieser Quotient ist das Thermometer für die Gesundheit Ihres Modells.

Wenn der Lifetime-Wert die Anschaffungskosten deutlich übersteigt und der Markt üblicherweise davon ausgeht, dass der Lifetime-Wert etwa das Dreifache der Anschaffungskosten beträgt, haben Sie ein Unternehmen, das mit jedem neuen Kunden einen Mehrwert schafft. Hier ist Wachstum das Richtige, denn jeder Dollar, der in Akquisitionen investiert wird, vervielfacht die Rendite.

Wenn der Lifetime-Wert den Anschaffungskosten gerade noch entspricht oder darunter liegt, haben Sie ein Unternehmen, das mit seinem Wachstum Wert vernichtet. Jeder neue Kunde verbraucht Bargeld, das nie in einem Stück zurückkommt. Die Beschleunigung des Marketings in diesem Szenario ist so, als würde man bei einem kaputten Auto aufs Gaspedal treten: Man fährt schneller, aber auch die Kraftstoffspur am Boden nimmt zu. Ich habe mich im Text über die Beziehung zwischen LTV und CAC] eingehender mit dieser Beziehung befasst.

Es gibt auch eine Dimension, die allein der Quotient verbirgt: die Zeit. Zwei Unternehmen können das gleiche gesunde Verhältnis zwischen Wert und Kosten haben, und eines von ihnen ist viel anfälliger, weil es viel länger dauert, das investierte Geld zurückzugewinnen. Je länger es dauert, bis der Kunde seinen Preis zurückgibt, desto mehr Cash-Wachstum ist erforderlich, bevor eine Rendite erzielt wird. Dieses Intervall verdient eigene Aufmerksamkeit und ist Gegenstand des Beitrags über die Amortisationszeit von CAC](/post/cac-payback-period).

Warum Wachstum Werte zerstören kann

Ich beharre auf diesem Punkt, weil er fast dem Instinkt eines jeden Gründers widerspricht. Wachstum wird als ein Gut an sich betrachtet, aber Wachstum ist nur ein Multiplikator. Es erweitert das, was bereits existiert. Ist die Ersparnis pro Kunde positiv, wirkt sich der Multiplikator zu Ihren Gunsten aus. Wenn er negativ ist, beschleunigt derselbe Multiplikator die Zerstörung.

Stellen Sie sich zwei SaaS vor, deren Umsatz identisch ist. Im ersten Fall gibt jeder Kunde das Dreifache dessen zurück, was er im Laufe seines Lebens gekostet hat. Im zweiten Fall gibt jeder Kunde 80 Prozent seines Preises zurück. Jetzt verdoppeln Sie den Erwerb von beidem. Ersteres beschleunigt die Wertschöpfung. Der zweite Schritt verdoppelt die Geschwindigkeit, mit der Bargeld verdunstet, und die Umsatzgrafik wird dabei großartig aussehen. Steigende Umsätze sind mit dem Untergang eines Unternehmens vereinbar, und dies ist die Falle, die die Einheitsökonomie aufdecken soll.

Die Gefahr besteht darin, dass das Problem zu lange unsichtbar bleibt. Da der Kunde über Monate hinweg zahlt, taucht das Loch, das er bei der Anschaffung gegraben hat, nur langsam in der Kasse auf. Ein Unternehmen kann Quartale damit verbringen, das Umsatzwachstum zu feiern, während sich das Wert-Kosten-Verhältnis darunter stillschweigend verschlechtert. Wenn das Bargeld schließlich zur Neige geht, ist der Schaden bereits auf eine ganze Kundenbasis verteilt, die niemals selbst bezahlen wird.

Was verlangt das von denen, die führen?

Die Rolle eines SaaS-Betreibers besteht nicht darin, Wachstum anzustreben, sondern Wachstum mit den richtigen wirtschaftlichen Überlegungen dahinter anzustreben. Es handelt sich um verschiedene Dinge, und sie zu verwechseln, ist, als würde man die Gesundheit eines Menschen danach beurteilen, wie schnell er rennt, und dabei außer Acht lassen, ob sein Herz damit zurechtkommt.

Die erste Disziplin besteht darin, sich niemals für eine beschleunigte Akquisition zu entscheiden, ohne das Verhältnis zwischen Lifetime-Wert und Kosten sowie die Bruttomarge innerhalb des Kontos zu berücksichtigen. Wenn die Wirtschaftlichkeit pro Kunde gesund ist, ist es rational und wahrscheinlich zu konservativ, beim Marketing Vollgas zu geben. Wenn die Wirtschaft anfällig ist, besteht die Priorität nicht darin, mehr zu verkaufen, sondern darin, die Rendite jedes Kunden festzulegen, die Bindung zu verbessern, den Umsatz innerhalb der Basis zu steigern oder die Servicekosten zu senken, bevor mehr Geld in die Akquise gesteckt wird.

Die zweite besteht darin, jeder Kennzahl gegenüber misstrauisch zu sein, die den Monat isoliert betrachtet. Die Einheitsökonomie wird über die gesamte Lebensdauer des Kunden gelöst, und jede Messung, die bei der ersten monatlichen Zahlung stoppt, misst das Falsche. Die Zahl, die an der Pinnwand desjenigen angebracht werden sollte, der entscheidet, ist nicht der Monatsumsatz, sondern die Zahl, wie viel jeder neue Kunde im Verhältnis zu den Kosten zurückgibt und in welchem Zeitraum.

Wenn Ihr Unternehmen ohne das Öffnen von drei Tabellen nicht beantworten kann, ob sich der Kunde, der gestern hereingekommen ist, amortisiert, haben Sie kein Wachstumsproblem. Es liegt ein Instrumentierungsproblem vor. Und bis wir es lösen, ist alles Wachstum ein Glücksspiel im Dunkeln.