ARPU und ARPA: Was der durchschnittliche Umsatz über Ihre Monetarisierung aussagt und wo er liegt

Zwei Unternehmen mit demselben MRR könnten völlig unterschiedliche Spiele spielen. Man bedient zehntausend Kunden und zahlt dafür jeweils wenig. Der andere bedient fünfzig Kunden, die viel bezahlen. Die Zahl der wiederkehrenden Umsätze ist identisch, der dafür erforderliche Vorgang ist das Gegenteil und die Metrik, die diesen Unterschied in einem einzigen Wert zeigt, ist der durchschnittliche Umsatz pro Kunde. Anhand dieser Zahl erfahren Sie nicht, wie viel Sie verdienen, sondern für welche Art von Unternehmen Sie sich entschieden haben.

ARPU und ARPA messen diesen durchschnittlichen Umsatz, und das von Ihnen gewählte Akronym ist weniger wichtig als die Klarheit darüber, was Sie aufteilen. ARPU ist der durchschnittliche Umsatz pro Benutzer. ARPA ist der durchschnittliche Umsatz pro Konto. Die Verwirrung zwischen den beiden ist die erste Gefahr, und sie taucht auf, bevor Sie überhaupt mit der Optimierung beginnen.

Was ARPU und ARPA messen und warum der Unterschied wichtig ist

Der durchschnittliche Umsatz pro Benutzer (ARPU) ist der gesamte wiederkehrende Umsatz geteilt durch die Anzahl der aktiven Benutzer. Der durchschnittliche Umsatz pro Konto, ARPA, ist derselbe wiederkehrende Umsatz geteilt durch die Anzahl der Konten, also der zahlenden Kunden, bei denen es sich um ganze Unternehmen mit vielen Benutzern handeln kann. Bei einem Produkt, bei dem jede Person ihr eigenes Abonnement bezahlt, stimmen Benutzer und Konto überein und die beiden Akronyme sagen dasselbe. Bei einem Produkt, das an Unternehmen verkauft wird, bei denen ein Konto Dutzende oder Hunderte von Benutzern hat, unterscheiden sie sich erheblich.

Wenn Sie die falsche Metrik für Ihr Modell wählen, wird der Messwert verfälscht. Ein an Unternehmen mit großen Konten verkauftes Tool, das darauf besteht, den ARPU pro Benutzer zu messen, sieht eine künstlich niedrige Zahl, weil es den Umsatz jedes Kontos über alle darin enthaltenen Plätze verwässert. Die relevanten Daten dort sind der ARPA, wie viel jedes Kundenunternehmen zahlt, da das Unternehmen die Einheit ist, die entscheidet, Verträge abschließt und kündigt. Die Messung pro Benutzer in einem Unternehmen wie diesem beantwortet eine Frage, die niemand gestellt hat.

Die Regel für die Auswahl besteht darin, darauf zu achten, wer die Kaufentscheidungseinheit ist. Wenn die Einzelperson diejenige ist, die unterschreibt, bezahlt und storniert, messen Sie pro Benutzer. Wenn Sie ein Unternehmen mit mehreren Benutzern unter demselben Vertrag sind, messen Sie pro Konto. Die Metrik muss die Einheit widerspiegeln, die das Geld trägt, sonst misst sie das Falsche mit dezimaler Genauigkeit. Von nun an werde ich allgemein über den durchschnittlichen Umsatz sprechen, da die Managementlogik für beide gilt.

Was der durchschnittliche Umsatz über Ihre Monetarisierung aussagt

Der durchschnittliche Umsatz ist die sauberste Übersetzung Ihrer Marktpositionierung. Es gibt in gewisser Weise eine Antwort darauf, ob Sie ein Massenprodukt entwickelt haben, das vielen Leuten wenig abverlangt, oder ein hochwertiges Produkt, das von wenigen viel verlangt. Keine der beiden Optionen ist in der Zusammenfassung besser, aber jede impliziert eine völlig andere Beschaffungs-, Support- und Produktmaschine, und der durchschnittliche Umsatz ist der Indikator, der Ihnen sagt, welche Maschine Sie tatsächlich betreiben.

Ein niedriger Durchschnittsumsatz erfordert brutale Maßstäbe, um das Konto zu schließen. Wenn jeder Kunde wenig zahlt, braucht man viele Kunden, entsprechend niedrige Anschaffungskosten und ein Produkt, das mit wenig oder gar keinem menschlichen Zutun aufrechterhalten werden kann, denn individueller Service hat in dieser Wirtschaft keinen Platz. Es ist ein Spiel mit Volumen und Automatisierung, bei dem die Gewinnspanne daraus resultiert, dass Millionen von Kunden zu Stückkosten nahe Null bedient werden.

Ein hoher Durchschnittserlös ermöglicht und erfordert sogar einen anderen Ansatz. Wenn sich jedes Konto viel auszahlt, können Sie in beratende Verkäufe, engagierten Support und langfristige Beziehungen investieren, denn der Wert jedes einzelnen Kunden rechtfertigt die Kosten für die intensive Betreuung. Es ist ein Spiel der Tiefe, bei dem weniger Kunden, besser bedient, das Geschäft aufrechterhalten.

Das Warnzeichen erscheint, wenn der durchschnittliche Umsatz nicht mit der Kostenstruktur übereinstimmt. Ein Unternehmen mit niedrigem Durchschnittsumsatz und hohen Anschaffungskosten verkauft billig etwas, dessen Verkauf viel kostet, und diese Schere schließt sich nicht, egal wie viele Kunden kommen. Der durchschnittliche Umsatz, gemessen an den Anschaffungskosten, ist einer der ersten Punkte, an denen die Unrentabilität eines Modells sichtbar wird, lange bevor der Kassierer schreit. Ich verbinde diese Lektüre mit den Kosten für die Gewinnung eines Kunden im Artikel über CAC und Akquisekosten.

Die drei Hebel zur Veränderung des Durchschnittsumsatzes

Wenn ein Unternehmen beschließt, den Durchschnittsumsatz zu steigern, gibt es im Wesentlichen drei Hebel, und diese wirken auf so unterschiedliche Weise, dass ihre Verwechslung zu inkohärenten Strategien führt.

Der erste ist der Preis. Eine Erhöhung des für Pläne berechneten Betrags erhöht den durchschnittlichen Umsatz direkt und unmittelbar und ist der am wenigsten genutzte Hebel, den es gibt, da eine Preisänderung beängstigend ist. Viele Unternehmen verlangen aus reiner Trägheit weniger, als sie könnten, und orientieren sich an einem Wert, den sie zu früh festgelegt und nie wieder überprüft haben. Eine Neupreisgestaltung, die Erstellung besserer Pläne oder einfach die Beendigung einer Unterbewertung des Produkts ist oft der schnellste und profitabelste Weg zu einem durchschnittlichen Umsatz, da jeder zusätzliche Dollar im Preis fast vollständig in die Marge fließt.

Der zweite ist der Mix, die Zusammensetzung der Basis zwischen verschiedenen Plänen. Der durchschnittliche Umsatz steigt, wenn ein größerer Anteil der Kunden teurere Tarife nutzt, auch ohne Preisänderungen. Dabei geht es darum, die Akquise in Angriff zu nehmen, bewusst hochkarätige Kunden anzulocken und Pläne so zu strukturieren, dass der natürliche Weg nach oben führt. Unternehmen, die ihren Mix erweitern, ändern, wer durch die Tür kommt, und nicht, wie viel sie denjenigen verlangen, die bereits drinnen sind.

Die dritte Möglichkeit besteht im Upselling, bei dem bestehende Kunden dazu gebracht werden, im Laufe der Zeit mehr zu bezahlen, Tarife zu aktualisieren, Sitzplätze hinzuzufügen oder kostenpflichtige Funktionen zu aktivieren. Dies ist der günstigste der drei Hebel, da er auf einer Beziehung aufbaut, die bereits besteht und für deren Eroberung bereits bezahlt wurde. Mehr an diejenigen zu verkaufen, die Ihnen bereits vertrauen, kostet nur einen Bruchteil des Verkaufs an einen Fremden, weshalb die Basiserweiterung der wertvollste Wachstumsmotor eines ausgereiften SaaS ist. Es erscheint als Rezept für eine Ausweitung der Zerlegung der MRR, ein Thema, das ich im Artikel über MRR und monatlich wiederkehrende Einnahmen ausführlich beschreibe.

Die drei Hebel konkurrieren nicht, sie verbinden sich. Aber jedes erfordert ein anderes Team und eine andere Taktik: Der Preis ist Produkt- und Positionierungsentscheidungen, Mix ist Akquisearbeit, Upselling ist Kundenerfolgsarbeit. Wenn Sie wissen, von welchem Anbieter Sie tatsächlich etwas beziehen, vermeiden Sie den Fehler, den durchschnittlichen Umsatz verschieben zu wollen, ohne zu entscheiden, wohin.

Das Risiko, den Durchschnitt zu optimieren und für Segmente blind zu sein

Hier ist der Teil, der diejenigen, die die Metrik verwenden, von denen unterscheidet, die sie verwenden. Der durchschnittliche Umsatz ist ein Durchschnitt, und Durchschnittswerte verbergen Verteilungen. Die Gesamtzahl zu optimieren, ohne darauf zu achten, was sie verbirgt, ist eine der elegantesten Möglichkeiten, schlechte Entscheidungen mit dem Gefühl zu treffen, datengesteuert zu sein.

Das offensichtlichste Risiko ist die Verzerrung durch Extreme. Ein einzelner Großkunde, der weit mehr zahlt als alle anderen, treibt den Durchschnittsumsatz in die Höhe und erzeugt die Illusion einer wertvolleren Basis als sie ist. Die meisten Kunden zahlen möglicherweise nur einen Bruchteil dessen, was der Durchschnitt vermuten lässt, und wenn das Unternehmen nur die Gesamtsumme betrachtet, erkennt es nicht, dass es in gefährlicher Weise von ein oder zwei Konten abhängig ist, deren Abgang die gesamte Zahl senken würde. Der Durchschnitt lügt über Konzentration, und Konzentration ist Risiko.

Das heimtückischste Risiko besteht darin, den Durchschnitt zu Lasten eines wichtigen Segments zu optimieren. Ein Unternehmen kann den durchschnittlichen Umsatz steigern, indem es den günstigsten Einstiegsplan kürzt und alle nach oben treibt. Die Zahl steigt, die Folie sieht wunderschön aus und niemand bemerkt, dass der Einstiegsplan die Tür war, durch die Kunden eintraten und mit der Zeit zu Großkunden wurden. Indem das Unternehmen das Tor zur Verbesserung des heutigen Durchschnitts zerstört, erstickt es den Trichter von morgen. Die Kennzahl hat sich verbessert und die Zukunft hat sich verschlechtert, und die beiden Bewegungen sind auf eine Weise miteinander verbunden, dass das Aggregat vollständig verborgen bleibt.

Der Schutz dagegen besteht darin, niemals nur den Durchschnittsumsatz zu betrachten. Es muss nach Segmenten gelesen werden: Wie viel zahlen kleine, mittlere und große Kunden und wie verhält sich jede Kohorte einzeln? Ein Durchschnitt, der steigt, weil sich alle Segmente verbessern, ist eine gute Nachricht. Ein Durchschnitt, der steigt, weil Ihnen das untere Segment amputiert wurde, ist eine als Fortschritt getarnte Falle. Um die beiden zu unterscheiden, muss man immer vom Mittelwert zur Verteilung vorgehen.

Durchschnittlicher Umsatz als Strategiespiegel

Der durchschnittliche Umsatz ist weniger ein Leistungsindikator als vielmehr ein Spiegelbild der von Ihnen gewählten Strategie. Es sagt nicht aus, ob es Ihnen gut geht, es sagt aus, welche Art von Unternehmen Sie sind: Volumen oder Wert, Masse oder Tiefe. Und wie bei jedem Spiegel hilft es nur, wenn Sie das gesamte Bild betrachten, nicht den Teil, der Ihnen am besten gefällt.

Sie zu ändern bedeutet, die Positionierung zu ändern, und deshalb lautet die Frage vor der Optimierung nicht „Wie schaffe ich es, diese Zahl zu erhöhen“, sondern „Welches Unternehmen möchte ich sein und bringt mich diese Änderung dorthin oder verschönert sie nur den Quartalsbericht?“. Ein durchschnittlicher Umsatz, der aus den falschen Gründen steigt, ist schlechter als ein stabiler durchschnittlicher Umsatz, weil er ein falsches Gefühl des Fortschritts vermittelt und gleichzeitig die Grundlage untergräbt, die echtes Wachstum unterstützen würde.