I team SaaS celebrano l'acquisizione con un grafico sul muro e trattano l'abbandono come una linea a piè di pagina. Ciò è l'opposto di quanto richiede la matematica della ricorrente. Puoi raddoppiare il budget di marketing e assumere altri tre venditori, ma se la tua base perde con la stessa rapidità con cui si riempie, non crescerai. Si sta ripristinando. E sostituirlo è costoso.
Il tasso di abbandono è la percentuale della tua base che perdi in un periodo. Sembra semplice, ed è proprio questa apparenza di semplicità che nasconde il problema. La maggior parte delle aziende calcola un solo numero, lo guarda una volta al mese e pensa di comprendere la tua fidelizzazione. Non ho capito. Esiste più di un abbandono, hanno cause diverse e richiedono team diversi per essere risolti. Prima di provare a ridurre qualsiasi cosa, vale la pena capire perché questo numero è quello che definisce più silenziosamente il limite della tua crescita.
Perché il churn è il killer silenzioso
Il nome "killer silenzioso" non è drammatico, è descrittivo. Churn uccide lentamente e senza fare rumore, perché i suoi danni si manifestano solo tardivamente e in maniera aggregata.
Immagina due aziende che acquisiscono lo stesso numero di clienti al mese. Il primo perde ogni mese il 5% della base, il secondo ne perde due. Nei primi mesi sembrano quasi identici sul grafico. La differenza comincia ad aprirsi nel secondo semestre e diventa un abisso nel secondo anno. Un’azienda con un tasso di abbandono elevato ha bisogno di correre sempre più velocemente pur di restare ferma, perché la base che ha già costruito evapora dal basso mentre cerca di riempirsi dall’alto.
Questo è il punto che sfugge a chi guarda solo la parte superiore dell’imbuto. L’acquisizione è un flusso che accendi e spegni con il denaro. Il churn è una tariffa che si applica a tutto ciò che hai già realizzato, ogni mese, senza che tu faccia nulla. Un punto percentuale in più di abbandono non costa un punto di impegno in più. Costa un composto che cresce contro di te nel tempo.
C'è anche l'effetto sul costo di acquisizione. Se il cliente se ne va prima di restituire la somma che gli è costata farlo entrare, ogni nuova vendita è una vendita in perdita. Il tasso di abbandono elevato trasforma un motore di acquisizione, un tempo sano, in una macchina che brucia denaro. Ecco perché non guardo mai CAC senza guardare il tasso di abbandono sullo stesso schermo. Le due cose hanno senso solo insieme, argomento che ho approfondito nel testo su CAC e costo di acquisizione.
Il tasso di abbandono dei clienti e quello delle entrate non sono la stessa cosa
Il primo taglio che ogni leader deve fare è tra la perdita di clienti e la perdita di entrate. Sembrano sinonimi e non lo sono quasi mai.
Il tasso di abbandono dei clienti conta le teste. Quanti conti avevi all'inizio del periodo e quanti di questi sono stati cancellati. È una misura di quante relazioni si sono interrotte e tratta ogni cliente da pari a pari. Quelli che hanno pagato cinquanta reais e quelli che hanno pagato cinquemila ne contano uno ciascuno in questo conto.
L'abbandono delle entrate conta i soldi. La quantità di entrate ricorrenti generate dalla base a causa di cancellazioni e riduzioni. Qui il cliente che vale cinquemila pesa cento volte di più del cliente che ne vale cinquanta, perché quello che conta è la dimensione del buco del registratore di cassa, non il numero dei buchi.
Questa distinzione sembra accademica finché non si sperimenta la situazione in cui morde. Puoi avere un mese con un tasso di abbandono dei clienti molto basso e un tasso di abbandono delle entrate molto elevato, perché i pochi rimasti erano proprio i tuoi contratti più grandi. Succede anche il contrario: una fuga di piccoli clienti che a malapena scalfisce le entrate. Guardando solo uno dei parametri si ottiene una falsa lettura della gravità. Ho dedicato un intero testo a questa differenza, in abbandono dei ricavi rispetto all'abbandono dei clienti, perché è la fonte della metà delle decisioni sbagliate sulla fidelizzazione che vedo.
Volontario e involontario richiedono soluzioni opposte
Il secondo taglio è dovuto alla cancellazione e separa due mondi che richiedono team completamente diversi.
L'abbandono volontario avviene quando il cliente decide di andarsene. Non ne vedeva il valore, pensava che fosse costoso, ha trovato un concorrente, ha cambiato le priorità, non è riuscito a utilizzare correttamente il prodotto. È una decisione umana e risolverla è lavoro sul prodotto, successo del cliente, posizionamento. Combatti l'abbandono volontario offrendo valore che le persone sentono e percepiscono.
L'abbandono involontario si verifica quando il cliente vorrebbe andarsene ma non voleva andarsene. La sua carta è scaduta, l'addebito non è riuscito, il limite è stato superato, la banca ha rifiutato la transazione. Nessuno ha preso alcuna decisione. Il rapporto si interrompe a causa di un problema tecnico di pagamento e spesso il cliente non si rende nemmeno conto di non essere più cliente finché non si accorge di aver perso l'accesso.
Il motivo per separare i due è pratico. L’abbandono involontario è in gran parte un problema di ingegneria finanziaria e di operazioni. Lo attacchi con tentativi di recupero intelligenti, con avvisi prima della scadenza della carta, con più metodi di pagamento, con logiche di ripetizione che riprovano il giorno giusto. È uno dei pochi luoghi di fidelizzazione in cui un aggiustamento tecnico ben fatto recupera entrate reali senza dover convincere nessuno di nulla.
L’errore comune è quello di gettare entrambi nello stesso secchio e trattare tutto come un problema di valore. Quindi il team del prodotto ha lavorato duramente per migliorare l'esperienza mentre una parte significativa dell'abbandono era costituita da carte scadute che nessuno ha tentato di addebitare nuovamente. Misurare separatamente è ciò che rivela quanto della tua perdita è una decisione e quanto è un attrito. Sono leve diverse, in squadre diverse, con diversi ritorni sullo sforzo.
Come ridurre il churn senza cadere nella ritenzione forzata
La riduzione del tasso di abbandono inizia prima della cancellazione, e molto prima. Quando il cliente fa clic su Annulla, nella maggior parte dei casi la decisione è già stata presa settimane fa. Ciò che vedi nella schermata di annullamento è il risultato, non la causa.
La causa di solito risiede all'inizio della relazione. Un cliente che non si attiva, che non raggiunge il primo momento di valore, che non incorpora il prodotto nella propria routine, è un cliente che prima o poi annullerà. Ecco perché il lavoro di fidelizzazione più redditizio non è quasi mai all'uscita. È nell'onboarding, nell'attivazione, nei primi giorni che la persona decide, spesso senza saperlo, se diventerà un'abitudine o l'ennesimo abbonamento dimenticato.
Poi arriva la lettura dei segnali. Calo dell'utilizzo, riduzione degli accessi, interruzione dell'accesso alle risorse centrali. Si tratta di avvisi che compaiono prima della cancellazione e danno spazio per agire mentre c'è ancora una relazione da salvare. Un'azienda matura monitora questi segnali e agisce di conseguenza, invece di scoprire di aver perso un cliente quando la tariffa non viene rinnovata.
C'è una trappola qui che vale la pena menzionare. C'è la tentazione di ridurre il tasso di abbandono rendendo difficile l'uscita, nascondendo il pulsante di annullamento, riempiendolo di attriti, offrendo uno sconto aggressivo all'ingresso. Ciò abbassa il numero a breve termine e avvelena il marchio a lungo termine. I clienti trattenuti con la forza non si espandono, non consigliano e cancellano di nuovo alla prima occasione, ora arrabbiati. La fidelizzazione che sostiene la crescita deriva dal valore fornito, non dalla produzione bloccata.
L’ultimo tassello è capire che non tutto il tasso di abbandono è negativo. Cliente sbagliato, che non sarebbe mai dovuto entrare, che richiede un lavoro sproporzionato e non si espanderà mai, a volte andarsene è il risultato migliore. Il tasso di abbandono che libera la base da coloro che non sono in forma è diverso dal tasso di abbandono che perde coloro che avevano tutto per restare. Sapere quale è il che richiede di guardare chi se ne va, non solo quanto.
##Cosa cambia nella mente di chi guida
La domanda che pongo a qualsiasi fondatore che si lamenta di una crescita rallentata è semplice: sai, senza aprire un foglio di calcolo, qual è il tasso di abbandono delle tue entrate nell'ultimo mese e in che misura sono state rifiutate le carte? Quasi nessuno lo sa. E quelli che non lo sanno stanno ottimizzando l'acquisizione con un secchio che perde sotto.
Il tasso di abbandono non è una metrica di reporting di fine mese. È una diagnosi continua che necessita di un proprietario, di un obiettivo e di una lettura segmentata. Coloro che guidano bene non si chiedono semplicemente "quanto abbiamo perso", ma chiedono "chi abbiamo perso, perché ed era evitabile". Le tre risposte portano a squadre e azioni diverse.
L'operazione che comprende ciò smette di considerare la fidelizzazione come un compito del team di successo del cliente e inizia a considerarla come una responsabilità condivisa tra prodotto, ingegneria e finanza. Ogni abbandono ha un proprietario e il numero aggregato è solo il punto di partenza dell'indagine, mai la fine.
Se la tua azienda sta crescendo ma le liquidità non tengono il passo, inizia da qui prima di chiedere più soldi per il marketing. Probabilmente il buco è in basso e non in alto.
Vuoi chiudere il ragionamento sulla fidelizzazione? Il prossimo passo naturale è capire come l’espansione all’interno della base possa compensare, e persino superare, ciò che il abbandono porta via.
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