MRR : les revenus mensuels récurrents qui ancrent toutes vos autres métriques SaaS

Demandez à trois personnes de votre entreprise quel était leur MRR le mois dernier et vous avez de bonnes chances d'obtenir trois réponses différentes. Les ventes additionnent les contrats clôturés, les finances examinent ce qui est entré dans la caisse enregistreuse et le produit extrait ce que rapporte l'outil de facturation. Les trois pensent qu’ils parlent de la même chose. Aucun ne l’est. Et tant que la définition n’est pas unique, toute décision fondée sur ce nombre hérite de l’ambiguïté.

Le MRR, le revenu mensuel récurrent, est l'instrument le plus basique d'une activité d'abonnement, et précisément parce qu'il est basique, il a tendance à être le plus maltraité. Cela semble assez simple à prendre en charge, et c'est là que la plupart des opérations commencent à commettre des erreurs concernant leur santé.

Qu'est-ce que le MRR et ce qu'il n'est pas

Le MRR est la somme de tous les revenus mensuels récurrents des clients actifs à un moment donné. Récurrent est le mot qui fait le gros du travail : ce qui se répète de manière prévisible de mois en mois entre dans le compte, pendant que le client maintient l'abonnement. Des frais de logiciel mensuels entrent en jeu. Un plan annuel entre en jeu, mais converti en versement mensuel équivalent, divisant la valeur du contrat par les douze mois qu'il couvre.

Ce qui n'entre pas en jeu, c'est tout ce qui arrive une fois et ne se répète pas. Les frais de mise en œuvre que le client paie pour commencer à utiliser le produit ne sont pas MRR. Le projet de conseil que votre équipe a vendu à l'extérieur n'est pas MRR. Des frais uniques pour un service supplémentaire, facturés une seule fois, ne constituent pas un MRR. Ces valeurs sont des revenus réels et légitimes, et sont nécessaires en espèces, mais les mélanger avec la base récurrente corrompt la seule mesure qui devrait répondre à la question « quelle part de mes revenus est prévisible ».

La distinction paraît pédante jusqu’au jour où elle explose dans votre main. Une entreprise qui place les frais d'installation dans le MRR voit ce chiffre augmenter en un mois avec de nombreuses nouvelles ventes et diminuer le mois suivant, sans qu'un seul client n'annule. Ce qui a changé, ce n’est pas la santé de l’entreprise, c’est le volume de revenus non récurrents qui s’est glissé dans l’indicateur. Dès lors, personne ne peut distinguer la croissance réelle du bruit comptable.

Pourquoi c'est la métrique d'ancrage

S’il y a un numéro dont dépendent presque tous les autres, c’est bien celui-ci. Le taux de désabonnement que vous suivez représente un pourcentage de quoi ? De MRR. Pendant combien de temps le CAC signalé par votre équipe d'approvisionnement est-il amorti ? En mois de MRR client. La valeur à vie qui sous-tend l’économie de votre unité repose sur le montant de MRR généré par chaque compte et sur sa durée. Supprimez le rez-de-chaussée et l’ensemble du bâtiment de métriques avancées perd sa référence.

La raison est structurelle au modèle. Une entreprise qui vend une fois enregistre des revenus et clôture le cycle. Le SaaS vit d'une relation qui se renouvelle à chaque charge, donc ce qui compte n'est pas combien vous avez vendu lors d'un pic isolé, mais quelle est la base récurrente qui survit d'un mois à l'autre. Le MRR est l’instantané de cette base. Il répond, en un seul chiffre, de la somme d’argent prévisible dont vous disposez aujourd’hui en rotation au sein de l’opération.

Cette prévisibilité est l’atout qui différencie le modèle. Il vous permet de planifier l’embauche, l’investissement et la consommation de trésorerie avec une confiance que les entreprises transactionnelles n’ont pas. Mais cela ne vaut quelque chose que si le numéro est propre. Un MRR contaminé par des recettes ponctuelles donne un faux sentiment de prévisibilité, pire que de ne pas avoir de prévision du tout, car il conduit le dirigeant à parier gros sur une base qui n'est pas aussi solide que le suggère le panel. J'explique pourquoi les revenus ancrent d'autres domaines dans l'article sur que sont les métriques SaaS.

Les quatre mouvements qui transforment les chiffres en diagnostics

Un MRR isolé ne dit pas grand-chose. Sachant que la base est de cent mille par mois, cela ne compte pas si vous gagnez ou perdez du terrain. Ce qui fait du nombre mort un diagnostic, c'est de le décomposer en quatre mouvements qui expliquent comment il est arrivé là où il se trouve. Sans cette décomposition, vous disposez d’un thermomètre qui indique la température mais ne vous dit pas si la fièvre monte ou descend.

Le premier mouvement est le nouveau MRR : les revenus récurrents provenant de clients qui n'existaient pas dans la base le mois précédent. C'est ce que produit la machine d'acquisition, et c'est le chiffre que les commerciaux aiment afficher car c'est le plus visible.

La seconde est l'Expansion MRR : l'augmentation des revenus provenant des clients qui étaient déjà les vôtres et ont commencé à payer plus, que ce soit en mettant à niveau le plan, en louant des sièges supplémentaires ou en activant des fonctionnalités payantes. Il s’agit du mouvement le plus sous-estimé, et c’est généralement la source de croissance la moins chère dont dispose une entreprise, car elle se développe sur la base d’une relation qui existe déjà et qui a déjà été payée pour être conquise.

Le troisième est la Contraction MRR : la réduction des revenus des clients qui restent sur la base mais ont commencé à payer moins, en déclassant leur forfait ou en supprimant des sièges. Ils n’ont pas annulé, ils n’apparaissent donc pas dans le taux de désabonnement traditionnel, mais ils perdent des revenus. La contraction est une fuite silencieuse que de nombreuses opérations ne suivent même pas et qui précède généralement l'annulation effective.

Le quatrième est le MRR perdu : les revenus qui ont été définitivement perdus parce que le client a annulé. C'est le mouvement qui fait le plus mal à regarder et celui qui enseigne le plus, car chaque dollar perdu porte l'histoire d'une promesse que le produit n'a pas tenue.

Lus ensemble, ces quatre mouvements racontent un récit que cache le nombre global. Deux entreprises peuvent avoir exactement le même MRR total et se trouver dans des situations opposées : l’une grandit parce que la base existante se développe plus vite qu’elle ne perd, l’autre se contente d’échanger les clients qui annulent contre de nouveaux clients, en fonctionnant sur le tapis roulant en place. La différence entre les deux n’apparaît que dans la décomposition.

La question à laquelle répond la décomposition

La lecture croisée des mouvements est le domaine où réside la vision du management. Lorsque l’expansion et les nouveaux revenus l’emportent facilement sur la contraction et les annulations, l’entreprise se développe de manière organique et saine. Lorsque l’entreprise ne se développe que parce que l’acquisition de nouveaux clients comble le trou de ce qui se perd et se rétrécit, on a une croissance coûteuse et fragile, qui s’arrête dès que le budget marketing se tarit.

Le cas qui m’intéresse le plus est celui où l’expansion de la base, à elle seule, compense déjà tout ce qui est perdu par annulation et contraction. Vous disposez alors d’une machine qui se développerait même si elle cessait d’acquérir de nouveaux clients demain, car ceux qui restent paient progressivement plus. Il s'agit du moteur le plus difficile à construire et le plus précieux à avoir, et c'est le précurseur de la rétention des revenus nets, une mesure que j'aborde dans le texte sur la Rétention des revenus nets.

La discipline ici est de regarder les quatre nombres à chaque fois, pas seulement le total. L'agrégat est ce que vous déclarez. La décomposition est ce que vous utilisez pour décider où aller : si la contraction est élevée, le problème est de créer de la valeur dans les plans élevés ; si l’annulation se déclenche, c’est la rétention ; Si l’expansion est arrêtée, c’est la question des prix ou du produit. Chaque mouvement désigne un coupable différent, et le nombre total les cache tous.

Erreurs qui faussent la lecture

L’erreur la plus courante a déjà été nommée : insérer des revenus non récurrents dans le MRR. Il convient d’insister car il est silencieux et quasiment universel dans les jeunes opérations. Les frais d'installation, les projets ponctuels, les frais ponctuels et tout ce qui ne se répète pas de manière prévisible doivent vivre en dehors de l'indicateur. Ils sont inclus dans le chiffre d'affaires total et la trésorerie, jamais de manière récurrente.

La deuxième erreur est la confusion entre MRR et cash. L’argent d’un forfait annuel facturé en une seule fois va aujourd’hui intégralement à la banque, mais le MRR ne reconnaît que le versement mensuel équivalent. Quiconque regarde le relevé bancaire et l'appelle MRR surestime les revenus récurrents jusqu'à douze fois au cours du mois de facturation et disparaît avec eux au cours des onze mois suivants. L’argent liquide est une chose, les revenus récurrents en sont une autre, et les traiter comme des synonymes entraîne des décisions financières désastreuses.

La troisième erreur est le décalage entre des plans ayant des périodicités différentes. Si vous vendez mensuellement et annuellement, tout doit être normalisé sur la même base mensuelle avant de les additionner, sinon le nombre devient un mélange dénué de sens. Un contrat annuel d'une valeur de douze mille reais contribue pour mille par mois au MRR, et non douze mille à la fois.

La quatrième erreur consiste à traiter la contraction comme si elle n’existait pas. De nombreuses équipes ne suivent que les entrées et les annulations et ignorent les clients qui sont restés mais dont les effectifs ont été réduits. Cet angle mort masque une dégradation qui, laissée sans surveillance, finit par se transformer en annulation quelques cycles plus tard.

Réussir ces quatre choses ne nécessite pas d’outil sophistiqué. Cela nécessite une définition écrite, convenue entre les commerciaux, le produit et la finance, et respectée par tous. La majeure partie de la valeur du MRR ne réside pas dans le calcul, mais dans la discipline consistant à toujours calculer de la même manière.