Cómo abrir una casa de software desde cero

Abrir una empresa de software es engañosamente sencillo. Reúnes a dos buenos desarrolladores, cierras el primer cliente mediante recomendación y listo, tienes una empresa. Lo difícil es no empezar. Lo difícil es no arruinarse en el segundo año, cuando el efectivo escasea, el socio se cansa y los contratos que parecían buenos resultan ser trampas.

La mayoría de las empresas de software que cierran no lo hacen por falta de competencia técnica. Cierra por decisiones de negocio que nadie enseñó: modelo equivocado, empresa mal diseñada, precios que no cubren costes, contrato que te transfiere todo el riesgo.

Este es un mapa honesto de lo que debes decidir antes y durante, escrito por fundador para fundador.

Decide el modelo antes de decidir el nombre

La primera decisión estratégica no es la marca, es el modelo de negocio. Hay tres caminos principales y conducen a empresas completamente diferentes.

El modelo de taller de carrocería, o asignación de profesionales, es el más sencillo para empezar. Usted asigna desarrolladores al cliente y cobra a cada persona por hora o mensualmente. Genera un flujo de caja rápido y predecible, pero tiene un límite de margen bajo y lo convierte en un revendedor de personas. Crece en volumen, no en valor.

El modelo de proyecto, o entrega bajo alcance, es lo que la mayoría imagina cuando piensa en una casa de software. Usted asume la responsabilidad de la entrega de un producto. Mayor margen, mayor riesgo y requiere una gestión real del proyecto. Aquí es donde reside la diferenciación, pero también donde la mayoría de las personas se ven perjudicadas por los malos precios.

El modelo de producto es cuando utilizas la operación del servicio para financiar la construcción de algo propio. Es casi el sueño de todo propietario, pero mezclar servicio y producto sin disciplina suele matar a ambos. Decide conscientemente, porque cada modelo requiere un tipo de venta, equipo y flujo de caja diferente.

La sociedad es matrimonio y la mayoría comienza sin contrato.

La mayoría de las casas de software nacen de una asociación entre amigos, generalmente uno más técnico y otro más comercial. Esto puede ser genial o ser la causa de la muerte de la empresa, y la diferencia está en las conversaciones que tienes antes de tener dinero para luchar.

Defina, por escrito, al menos tres cosas. Quién decide qué cuando hay desacuerdo, porque el consenso para todo detiene a la empresa. Cómo se divide lo que cada uno produce, porque la división igualitaria de la sociedad con esfuerzos desiguales envenena la relación. ¿Y qué pasa si uno quiere irse, porque irse sin reglas claras congela el negocio?

El acuerdo de socios no es desconfianza, es higiene. Los diputados que se niegan a poner las normas por escrito les están advirtiendo algo. Las sociedades que perduran son las que acordaron el peor de los casos sin dejar de agradarse entre sí.

Los primeros contratos definen qué empresa serás

Existe una gran tentación en los primeros meses: aceptar cualquier proyecto porque necesitas dinero en efectivo. Entiendo la tentación y tiene un costo oculto. Sus primeros clientes definen su cartera y su cartera define quién viene después.

Si sus primeros tres proyectos son baratos, mal definidos y de diferentes industrias, acaba de construir una empresa generalista barata sin darse cuenta. Los próximos clientes llegarán similares a los que ya atendiste, porque eso es lo que muestra tu prueba social.

No estoy diciendo que rechaces dinero cuando estás empezando. Te digo que elijas, en la medida de lo posible, los proyectos que quieras mostrar. Un buen caso en el sector correcto vale más que tres proyectos olvidables, porque es lo que abre la puerta de al lado.

Contrato y legal no son burocracia, son gestión de riesgos

El área en la que más fracasan las empresas de software jóvenes en busca de dinero es el trabajo legal mal hecho. No por proceso: por alcance abierto formalizado en un contrato laxo. El cliente pide cambio tras cambio, tú entregas para mantener la relación, y el proyecto que era rentable se convierte en pérdida.

Su contrato debe, como mínimo, definir claramente el alcance, describir cómo se manejan y facturan los cambios en el alcance, establecer hitos de pago que no le permitan financiar al cliente y definir quién es el propietario del código y la propiedad intelectual. Estos cuatro puntos solucionan los problemas más reales.

Una cláusula de cambio de alcance bien redactada no es hostil al cliente, es lo que protege la relación. Sin él, cada cambio se convierte en una negociación tensa. En él, el cambio es un proceso predecible con un precio definido. Vale la pena pagarle a un abogado una vez para que arme un buen modelo y lo reutilice.

##Caixa mata más empresas que la falta de clientes

Una empresa de software rentable que rompe papel por caja todo el tiempo. La razón es el desajuste: pagas el salario todos los meses, pero lo recibes del cliente en etapas espaciadas, a veces tarde. Las ganancias son opiniones, el efectivo es un hecho.

La regla de supervivencia es sencilla de decir y difícil de seguir. Recibir un anticipo suficiente para no financiar al cliente, preferir hitos de pago vinculados a entregas y no fechas lejanas, y mantener una reserva que cubra la nómina durante unos meses sin nueva facturación. Sin esta reserva, cualquier cliente que retrase un pago le causa pánico.

El error más común es hacer crecer un equipo anticipándose a contratos que aún no se han firmado. Contratas para la demanda que imaginas, la demanda lleva tiempo y la hoja llega en el día indicado. Hacer crecer un equipo detrás de un contrato firmado, no detrás de una promesa. La previsibilidad de cuánto cuesta contratar una casa de software por parte del cliente surge precisamente de esta disciplina de efectivo por parte de quienes entregan.

Los errores que más derriban a quienes empiezan

Después de ver nacer muchas operaciones y algunas morir, los patrones de fracaso se repiten. Vale la pena conocerlos para no repetirlos.

El fundador se convierte en el cuello de botella de todo: vender, entregar, facturar, contratar, y la empresa no avanza cuando él se detiene. Esto no es dedicación, es falta de proceso y tiene un límite físico. El segundo error es confundir ingresos con salud: muchos ingresos con márgenes ajustados y efectivo negativo son una empresa enferma disfrazada de empresa exitosa.

El tercero es no tener posicionamiento, aceptarlo todo y competir sólo en precio, lo que erosiona el margen hasta no dejar nada. Y el cuarto es tratar los precios como una suposición, sin comprender el costo real por hora, que incluye tiempo no facturable, impuestos y riesgos.

La apertura es fácil. Construir un negocio que lo sobreviva es el verdadero trabajo, y comienza con esas decisiones poco glamorosas sobre modelos, asociaciones, contratos y efectivo.