薪资之外的人才保留：人们真正想要的是什么

大多数公司将人才保留和吸引视为同一个问题。他们不是。吸引人是通过有竞争力的薪资、明显的福利和良好的雇主品牌来解决的。保留是一个不同的方程式——任何试图用相同工具解决这个问题的人都会继续失去最重要的人才，而就在他们变得足够优秀以拥有选择权时。

输出数据实际上说明了什么

如果认真进行离职面谈并进行大规模分析，就会发现与许多领导者的本能相悖的一致模式。薪资很少是离职的主要原因。它经常以明确的理由出现，因为它是最受社会接受的——没有人在离开组织时说经理无能或公司不知道自己想要什么。

总的来说，解释大多数自愿解雇的因素是：职业发展缺乏明确性、直接经理的素质、工作缺乏自主权、不属于团队或文化的感觉，以及认为工作没有实际影响。这五个要素以不同的组合出现在绝大多数从薪酬具有竞争力的公司辞职的专业人士的报告中。

这份清单的问题并不在于它令人惊讶——事实并非如此。问题是这些因素都不能通过福利或奖金来解决。它们都需要流程、文化或管理方面的改变。

盖洛普 (Gallup) 管理研究员马库斯·白金汉 (Marcus Buckingham) 总结了数十年的数据，引用了一句话：“人们不是离开公司，而是离开管理者。”确切的版本受到质疑，但支持它的数据却没有。与直接经理的关系质量与留下来的意愿比任何其他孤立因素都有更强的相关性。

这给组织带来了一个令人不安的结构性问题：大多数组织根据个人技术绩效来促进管理。最好的工程师成为工程经理。最好的销售人员会成为销售经理。解释卓越技术的技能与解释卓越人员管理的技能几乎没有重叠。结果是管理层的保留率很差，不是因为他们有不良意图，而是因为他们从未接受过适合现在所做工作的培训。

保留良好人才的公司会系统地而不是间歇性地投资于管理发展。不是一年一次的研讨会，而是持续的监控、对管理者有效性的结构化反馈，以及当管理绩效持续低下时的实际后果。

第二个被提及最多的离职因素是组织内部对未来缺乏明确性。不一定是缺乏宣传——缺乏清晰度。那些确切知道自己需要证明什么才能取得进步的专业人士，即使截止日期很长，也往往比那些不知道自己是否做得很好、要去哪里或是否有相关职位等待的专业人士会待得更久。

这具有具体的实际意义：保留最优秀人才的公司不一定是晋升最多的公司。他们是沟通最多的人。他们有清晰的职业道路、书面的晋升标准以及定期的发展对话，但不会与绩效评估对话混在一起。专业人士现在可能还没有准备好进入下一个级别，但他们知道他们需要什么才能达到目标——而且他们知道组织正在遵循这个轨迹。

近年来，人力资源行业在福利方面已经发展得相当成熟：文化券、高级健康计划、心理援助、灵活的工作时间、在家办公、生日休息。这些都是良好意愿的迹象，在许多情况下也是良好管理的迹象。但有一个饱和点。

一旦质量覆盖了基本福利，增加更多福利就会导致保留收益递减。因工作缺乏自主权而离职的专业人士不会因为公司增加了健身房福利而留下来。如果有人解决自治问题，他就会留下来。

这并不意味着好处无关紧要——而是意味着它们具有特定的功能。它们可以吸引候选人、传递文化信号并减少短期内的保留摩擦。但它们并不能取代中长期保留因素，这些因素是相关的、发展性的和有目的的。

许多组织每年都会在气候调查中衡量一次员工满意度，该调查比做出退出决定晚几个月。等数据传来的时候，那些表示不满的人已经离开了。

最有效的保留监控模型以不同频率使用三个元素。每月三到五个问题的短而频繁的脉冲，实时捕捉组织情绪的变化。经理和员工之间定期进行发展对话，旨在在员工有意离职之前识别出脱离的迹象。对行为模式的预测分析——志愿者项目参与的减少、主动沟通的减少、团队活动的缺席——总的来说，比任何气候调查都更可靠地预测产出。

衡量良好的投资是有回报的，因为更换高级专业人员的成本，包括招聘、入职和生产力曲线，通常超过一年的工资。保留几乎总是比更换便宜。

最有效的保留干预措施不是保留计划。这是质量管理的一贯执行：诚实的发展对话、明确的进展标准、对所听到的做出回应的管理者以及具有显着影响的工作。这并不新鲜，但很难维持，因为它需要在一个往往靠直觉和反应运作的领域遵守流程纪律。

以持久方式解决保留问题的组织通常会做出隐含的选择：他们以与对待客户体验相同的设计严谨性来对待专业体验。他们研究、衡量、识别摩擦点、确定干预措施的优先顺序并验证结果。循环是一样的。关注的对象不同。