生产力作为设计：最好的团队如何安排工作而不是工作时间

高效团队是努力工作的团队这一理念是组织所拥有的最昂贵的信念之一。它衡量错误的努力，奖励错误的行为，并建立一种将行动与进步混为一谈的文化。始终如一地交付最多的团队并不是那些在办公室花费最多时间的团队，而是那些花时间设计工作方式而不只是让它发生的团队。

作为设计工件

每个工作流程都是一项设计决策，即使没有人刻意设计。高绩效团队和忙碌团队之间的区别就在于了解这一点。人们将工作流程视为可以观察、测试和改进的东西。另一个则将其作为传统继承并通过惯性重复它。

像 Basecamp 和 GitLab 这样的公司不再生产，因为他们拥有优秀的人才。他们之所以能产出更多成果，是因为他们记录、讨论和完善了决策的制定方式、信息的流动方式以及重点工作的地点。该过程成为内部产品。与任何产品一样，当它停止工作时，它就会被迭代。

这是大多数组织尚未实现的思维转变。当某些事情不起作用时，常见的反应是增加更多的时间、更多的人员、更多的协调会议。富有成效的本能反应是问：这个过程的设计中是什么产生了摩擦？

加州纽波特普及了这一概念，但大多数球队仍然忽视了这种做法。深度工作，需要长时间集中注意力并产生纽波特所说的“高质量认知输出”的工作，不会在一个通知和下一个通知之间的十五分钟内完成。

认真对待这一点的团队会像保护最重要的客户会议一样保护日历中的时间段。早上的时间没有 Slack，没有电子邮件，没有打扰。不是作为休闲政治，而是作为工作基础设施。

忽视这一点的成本不会出现在生产力报告中，但会出现在交付内容的质量中。集中精力三个小时完成的工作与六个三十分钟零碎完成的工作之间存在显着差异。小时数是相同的。结果却不是。

大多数团队都采用相反的模型进行操作：同步通信作为标准——会议、呼叫、需要立即响应的即时消息——以及异步作为剩余资源。该模型与上世纪的生产线工作兼容。当今的知识工作则不然。

高绩效团队将异步视为明智的默认设置。这些信息被记录下来，供有需要的人在需要时访问和查阅。同步会议的存在是为了只有同步才能解决的问题：对不明确的事情进行集体决策，在复杂性很高时调整优先级，或者依赖于社交阅读的对话类型。

实际的结果并不是取消会议，而是让每次会议成为深思熟虑的选择，而不是组织的反思。当每个日历邀请都需要理由时，会议的数量就会下降，而剩下的会议的质量就会提高。

即使会议是必要的，大多数人也没有会议所需的有用信息：明确的负责人和预期的结果。如果没有所有者，就没有人负责准备、进行和确保转发。由于没有预期的结果，会议的成功没有标准，并且在时间耗尽时结束，而不是在做出决定时结束。

这种区别看似很小，但它完全改变了动态。议程事先发送、负责人明确、预期结果明确的会议持续时间更短，参与更积极，结果更明确。在大多数情况下，没有这三个要素的会议就是视频电子邮件。

将会议视为一种成本（即：工资乘以参与者人数再乘以小时）的团队会更加谨慎地考虑何时值得。这种简单的时间核算练习，为每次集体会议定价，以持久的方式改变了召集行为。

生产力的一个要素很少出现在有关该主题的讨论中：对不会做的事情进行刻意管理。高效的团队不仅擅长执行，而且还擅长拒绝。拒绝没有所有者的项目。拒绝没有议程的会议。拒绝没有人真正优先考虑的功能。

明确地说“不”且无需过多仪式的能力取决于明确的优先级标准。当标准存在于一个人的头脑中而不是写在任何地方时，每一次拒绝都会变成政治谈判。当它被记录并同意时，拒绝只是规则的应用。

达到这种运营纪律水平的公司通常都经历过危机时期，他们被迫用更少的资源做更多的事情。他们不可避免地学到了最好的人通过选择学到的东西：专注是一种主动排除的决定，而不是一种自然出现的美德。

对于那些想要应用这种思维的人来说，切入点不是重大的组织变革。这是对一周团队工作的诚实审核。花了多少时间进行高度集中的工作？有多少次会议有主持人和明确的结果？有多少决定是异步做出并记录的？

数字很少让人感到舒服。但他们为具体变革提供了必要的诊断。从那里开始，重新设计流程从一个小实验开始：将团队的前两个小时的工作时间暂停一个月，以集中注意力，并衡量影响。这是一个简单的实验，但需要领导层承诺在日常生活压力出现时保护时间，而这种压力将会出现。

组织设计的工作还没有结束。流程老化、团队成长、环境变化。但从总体上看，迭代工作方式的团队和只工作的团队之间的区别，就是成长型组织和原地运行组织之间的区别。