我打开的几乎每个 SaaS 仪表板都遇到同样的问题：它有 30 个数字，但没有论文。有人插入一个连接器，提取该工具提供的所有内容，并将其称为“指标”。结果是飞机显示器的驾驶者不知道哪些仪表在起飞时重要，哪些仪表在着陆时重要。过多的指标不会提供信息，麻醉。
SaaS 指标是您的业务模型与您对话的方式。每个数字都回答一个特定的健康问题，大多数公司对待每个人都好像他们回答了同一个问题。在选择遵循哪一个之前，有必要了解为什么订阅模式需要自己的会计，这与任何销售一次并继续前进的业务不同。
为什么 SaaS 需要自己的指标
传统企业销售产品、记录收入，然后周期结束。 SaaS 扭转了这一逻辑：您今天花费大量资金来获取客户，并在数月或数年内收回投资，分期付款，只要客户继续存在。收入不是一个事件，而是一种随着每个计费周期而更新或打破的关系。
这会改变您需要测量的一切。单月的收入说明不了什么，因为它只是幸存的续订减去下降的续订的总和，再加上再次增加的收入。问题不再是“我卖了多少”，而是“我的基础还剩下多少，其中增长了多少，以及带来它的成本是多少”。如果没有翻译，这些问题都不适合传统的损益表。
对于那些来自其他模式的人来说，实际后果是严酷的：如果今天进来的客户在九十天内取消并且不再退回购买它的成本，那么您可能会在一个月的销售记录中死去。如果没有为申请人设计指标，这个漏洞在收银机关闭之前一直是看不见的。因此，问题不在于仪表板的虚荣心。这是生存仪器。
组织混乱的五个领域
指导性仪表板和令人困惑的仪表板之间的区别在于按问题而不是按数据源对指标进行分组。我使用五个域，每个域回答一个有关业务的不同问题。将它们分开对待可以让领导者在正确的时间查看正确的数字。
收入领域回答了您有多少可预测的资金及其流动方式。这是 MRR、ARR 和每个帐户的平均收入所在的位置。这是房子的底层：如果你看不清你的经常性收入，任何其他分析都会变成猜测。
保留的范围回答了你所建立的基础是否仍然存在并扩展。这就是流失率（衡量流失的客户）和净收入保留率（衡量留下的客户是否会随着时间的推移增加支出来补偿那些离开的客户）的所在。保留率是无声的乘数：它决定你的增长是积累还是付之东流。
获取领域回答了引入新客户的成本和效率。 CAC 以及这项投资的回报时间都在这里。正是这个领域将健康增长与不惜一切代价购买的增长区分开来。
效率域与前面的域交叉，回答整个企业是否关账。这是单位经济学将客户的价值与他们的成本进行比较的地方，也是 40 法则测试您的增长和利润的综合是否证明所使用的资本合理的地方。效率是投资者首先关注的领域，而创始人通常最后关注的领域。
产品域回答人们是否真正使用他们所支付的东西。激活、频率、使用深度。我不会在本系列中深入探讨它，但我注意到其中的联系：产品是留存率在出现在任何收入数字之前诞生或消亡的地方。
收入是锚定他人的领域
如果我必须选择一个领导者从哪里开始，那将是食谱，并且本系列以此开始并非巧合。仅当您可以明确地读取经常性收入时，其他四个域才有意义。流失率是多少？来自MRR。 CAC 需要多长时间才能收回成本？在几个月的经常性客户收入中。单位经济学将生命周期价值与成本进行比较，而生命周期价值是建立在每个帐户的平均收入的基础上的。一切都降落在这里。
MRR（每月经常性收入）是锚定指标。它是来自活跃客户的所有每月经常性收入的总和，分为四个部分：新客户进来的、因扩张而增长的、因收缩而收缩的以及因取消而损失的。读取这四个独立的组成部分可以将死数转化为诊断。我在关于[MRR 和每月经常性收入0 的文章中详细介绍了这一点。
另外两个核心收入指标源自 MRR。 ARR，年度经常性收入，与当年预测的情况相同，对于长期合同和董事会对话很有用，但与现金混淆时有其自身的陷阱，现金是关于[ARR和年度经常性收入1]的文本主题。 ARPU（或 ARPA），即每个用户或每个帐户的平均收入，表明每个客户的平均价值是多少，并揭示他们的市场定位，这是有关 [ARPU 和 ARPA2´ 的帖子的主题。
衡量一切却什么都决定不了的错误
最常见的陷阱不是衡量小事，而是衡量一切。当小组有三十个指标时，没有人对其中任何一个负责，因为注意力被稀释了。没有所有者和相关决策的指标是昂贵的装饰品。我更喜欢用五个数字来改变行为，而不是用五十个数字来装饰周一的会议。
区分良好运营与平庸运营的准则是将每个指标与一个问题联系起来，并将每个问题与一个可能的行动联系起来。如果数字上升或下降，您的计划会发生什么变化？如果答案是“无”，则该数字不值得出现在主仪表板上。它可能存在于支持报告中，但将其从决策者的视野中删除是一种关注行为，而不是疏忽。
还存在将其他人的基准当作法律一样导入的诱惑。对于每月向大公司销售 1000 雷亚尔的工具来说，可接受的流失率对于向消费者销售 15 雷亚尔的应用程序来说是灾难性的。域名是通用的，健康的数字取决于您的市场、您的门票和您的周期。使用外部参考来校准方向，而不是定义你的目标。
这对领导者有何要求
技术或产品领导者在面对指标时的角色不是收集它们，而是编辑它们。决定整个公司正在追逐哪五个或六个数字，确保每个数字都有专人负责，并且每个人都理解相同的定义。我看到的销售、产品和财务团队之间的冲突有一半是人们讨论各自以不同方式计算的数字。
从菜谱开始，因为它是支持其他人阅读的领域。然后转向留存率，它决定增长是否积累，以及效率，它决定它是否能收回成本。当前两者稳固时，收购和产品就会出现。这个顺序并不是任意的：它反映了问题往往会击垮你的顺序。
如果您的公司无法在不打开电子表格的情况下用一句话说出当前 MRR 是多少以及上个月的变化情况，那么问题不在于高级指标。它在房子的地板上。这就是本系列的开始，也是值得您开始自己整理的地方。
想在进入下一个领域之前加深您的收入基础吗？本系列接下来的三篇文章将MRR、ARR和ARPU一一拆解。
另请阅读
- [MRR：每月经常性收入，锚定 SaaS 的所有其他指标3
- [ARR：年度经常性收入，它所显示的内容以及将其视为现金的陷阱4
- [SaaS 中的流失：决定你是发展还是只是替换的泄漏5
- [收入流失与客户流失：为什么失去一个大的而不是失去一个小的66
- [SaaS 指标：订阅产品的基本指标7
- [ARPU 和 ARPA：平均收入揭示了您的货币化情况及其所在88