询问您公司的三个人上个月的 MRR 是多少，您很可能会得到三个不同的答案。销售汇总已完成的合同，财务查看进入收银机的内容，产品提取计费工具报告的内容。三人认为他们在谈论同一件事。没有一个是。只要定义不是唯一的，任何基于该数字的决策都会产生歧义。
MRR（每月经常性收入）是订阅业务最基本的工具，正因为它是基本工具，所以它往往是最受虐待的。这看起来很简单，很容易处理，但这就是大多数操作开始在健康方面犯错误的地方。
MRR 是什么，不是什么
MRR 是给定时间来自活跃客户的所有每月经常性收入的总和。重复这个词起着举足轻重的作用：每月以可预测的方式重复的内容进入帐户，而客户则维持订阅。每月的软件费用随之而来。年度计划也随之而来，但转换为等值的每月分期付款，将合同价值除以所涵盖的十二个月。
没有出现的是所有发生过一次并且不会重复的事情。客户为开始使用产品而支付的实施费用不是 MRR。你们团队在外面卖的咨询项目不是MRR。一次性收取额外服务费用，不属于 MRR。这些值是真实合法的收入，并且需要现金，但将它们与经常性基础混合在一起会破坏应该回答“我的收入中有多少是可预测的”问题的唯一指标。
这种区别看起来很迂腐，直到有一天它在你手中爆炸。一家将安装费计入 MRR 的公司发现，当月有许多新销售时，该数字会上升，而下个月则下降，而没有一个客户取消。改变的不是业务的健康状况，而是纳入指标的非经常性收入量。从那时起，没有人能够区分真正的增长和会计噪音。
为什么它是锚定指标
如果有一个数字几乎所有其他数字都依赖的话，那就是这个了。您跟踪的流失率是多少？来自MRR。您的采购团队报告的 CAC 需要多长时间才能收回成本？以客户 MRR 的月数计算。支撑单位经济效益的终生价值取决于每个账户产生的 MRR 数量和持续时间。去掉底层，整个高级指标大楼就失去了基准。
原因是模型的结构性的。企业一旦销售就记录收入并结束循环。 SaaS 依赖于一种随着每次收费而更新的关系，因此重要的不是你在一个孤立的峰值中销售了多少，而是从一个月到下个月持续存在的循环基数。 MRR 是该基地的快照。它用一个数字回答了您今天在运营中循环使用的可预测资金有多少。
这种可预测性是使模型与众不同的资产。它让您能够充满交易型企业所没有的信心来计划招聘、投资和现金消耗。但只有数字是干净的，它才有价值。受到一次性收入污染的 MRR 会让人产生一种错误的可预测性，这比根本没有预测更糟糕，因为它导致领导者在一个并不像专家组建议的那样可靠的基础上押下重注。我在关于[什么是 SaaS 指标0] 的文章中讨论了为什么收入锚定其他领域。
将数字转化为诊断的四个动作
孤立的 MRR 没什么意义。知道每月十万的基数并不能说明你是在进步还是在失势。将死亡数字转化为诊断的方法是将其分解为四个动作，解释它是如何到达现在的位置的。如果没有这种分解，你就会有一个温度计，它可以显示温度，但不能告诉你发烧是上升还是下降。
第一个变化是新 MRR：来自上个月基地中不存在的客户的经常性收入。这是收购机器产生的数字，也是销售人员喜欢显示的数字，因为它是最明显的。
第二个是扩展 MRR：来自已经属于您并开始支付更多费用的客户的收入增加，无论是通过升级计划、租用更多席位还是激活付费功能。这是最被低估的运动，通常也是公司最廉价的增长来源，因为它的增长是基于一种已经存在的关系，并且已经付出了代价才能被征服。
第三个是收缩MRR：通过降级计划或削减座位，留在基地但开始减少支付的客户的收入减少。他们没有取消，所以他们不会出现在传统的流失中，但他们的收入正在流失。收缩是许多操作甚至不跟踪的无声泄漏，并且通常在实际取消之前发生。
第四个是损失的 MRR：由于客户取消而永久损失的收入。这是最令人痛心的运动，也是最有启发性的运动，因为损失的每一美元都承载着产品未能兑现承诺的故事。
一起阅读，这四个动作讲述了一个隐藏在总数中的故事。两家公司可以拥有完全相同的总 MRR，但却处于相反的情况：一家公司的增长是因为现有客户群的扩张速度快于其流失的速度，另一家公司只是将取消的客户换成新客户，在原地踏步。两者的区别仅表现在分解上。
分解回答的问题
对走势的交叉解读是管理洞察力的所在。当扩张加上新收入轻松超过收缩和取消时，业务就会有机健康地增长。当公司仅仅因为获得新客户来填补正在流失和萎缩的漏洞而实现增长时，你的增长就会付出高昂的代价且脆弱，一旦营销预算枯竭，就会停止。
我最感兴趣的情况是，仅靠基地的扩张就已经补偿了因取消和收缩而损失的一切。这样，即使明天停止获取新客户，你的机器也会增长，因为那些留下来的人会付出更多的代价。这是最难构建的引擎，也是最有价值的引擎，它是净收入保留的前身，我在有关[净收入保留1]的文本中深入研究了这一指标。
这里的原则是每次都查看四个数字，而不仅仅是总数。汇总就是您报告的内容。分解是你用来决定转移到哪里的依据：如果收缩率很高，那么问题就在于在高计划中交付价值；如果收缩率很高，那么问题就在于在高计划中交付价值；如果触发取消，则为保留；如果扩张停止了，那就是定价或者产品。每个动作都指向不同的罪魁祸首，而总数却将他们全部隐藏起来。
扭曲阅读的错误
最常见的错误已经被提及：将非经常性收入塞入MRR。它值得坚持，因为它是无声的，并且在年轻的行动中几乎是普遍的。安装费、一次性项目、一次性费用以及任何不以可预测方式重复的费用都需要存在于指标之外。它们包含在总收入和现金中，而不是经常性的。
第二个错误是混淆了MRR和现金。一次性收取的年度计划的资金今天会全额存入银行，但 MRR 只承认等值的每月分期付款。任何查看银行对账单并将其称为 MRR 的人都会高估账单月份的经常性收入高达 12 倍，并在接下来的 11 个月中随之消失。现金是一回事，经常性收入是另一回事，将它们视为同义词会产生灾难性的财务决策。
第三个错误是不同周期计划之间的不匹配。如果您按月和按年销售，则在将它们相加之前，所有内容都需要标准化为相同的月度基础，否则数字将变成毫无意义的组合。一份价值一万二千雷亚尔的年度合同每月向 MRR 贡献一千雷亚尔，而不是一次一万二千雷亚尔。
第四个错误是将收缩视为不存在。许多团队只跟踪进入和取消的情况，而忽略留下来但规模缩小的客户。这个盲点掩盖了恶化的情况，如果不加注意，最终会在几个周期后变成取消。
做好这四件事并不需要复杂的工具。它需要一个书面的定义，并在销售、产品和财务之间达成一致，并受到每个人的尊重。 MRR 的大部分价值并不在于计算，而在于始终以相同方式计算的纪律。
如果您的公司无法在不打开电子表格的情况下用一句话说明当前的 MRR 是什么以及上个月四个变动中的每一个的表现如何，请在任何高级指标之前开始。这是房子的地板，几乎每一次操作都会发现他们的测量有误。
另请阅读
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