精益产品开发已成为企业词汇。董事会讨论 [MVP0、验证、迭代。然而，大多数大公司在经过数月的开发后，仍然基于从未经过测试的确定性，继续发布无人要求的产品。言语平淡；这种做法是一个新名字的级联。
问题很少是缺乏对该方法的了解。结构化公司拥有与初创公司读过相同书籍的有能力的人。阻碍的是环境：在批准之前要求确定性的等级制度、惩罚错误的年度预算、混淆计划与预测的文化。精益淹没在控制之中。
本书适合那些在已经拥有影响力、流程和历史的组织内领导产品或创新的人。这里的挑战不是理解精益，而是让它在企业重力下生存。
公司对精益的误解是什么
在初创企业中，精益的诞生是出于必要：资金很少，时间很少，没有确定性。在大公司里，它是作为一种技术引进的，而在运输中就失去了它的精神。
核心困惑是将精益视为更快交付的一种方式。它不是。精益是一种更快地了解什么值得交付的方法。重要的速度不是构建的速度，而是发现你要构建错误的东西的速度。如果公司采用没有此目的的词汇，最终会加速浪费，而不是减少浪费。
本文的论点是：**在公司中，精益的瓶颈不是产品团队，而是其之上的决策系统。**只要结构需要确定性来释放资源，团队就会被迫假装确定性，而假装确定性是学习的反面。
计划学习，而不是预测
传统的企业规划是一种预测活动。定义了今年要做的事情，包括范围、期限和预算，成功与否是通过遵守计划来衡量的。该模型适用于已知的情况。对于新产品来说，这是一个陷阱，因为它将假设变成了承诺。
精益计划颠倒了逻辑。它不但没有承诺结果，反而损害了学习。问题不再是“我们将在 12 月之前交付什么”，而是“最大的不确定性是什么以及我们将如何一一解决它们”。该计划变成了一系列风险降低的赌注。
在商业实践中，这需要重写与预算的关系。分批释放与经过验证的学习相关的资源，而不是与固定范围相关的年度块。每轮投资都回答一个问题：我们学到了什么来证明继续投资是合理的？治理需要更多的工作，这也是投资与暗中押注的区别。
领导的作用：掩盖错误
这是框架无法解决的部分。精益需要实验，而实验就注定会失败。在一种惩罚错误的文化中，没有人真正进行实验，人们设计“实验”，其结果他们已经知道，只是为了报告成功。
想要真正精益的领导层需要做一些不舒服的事情：保护诚实的错误。公开区分经过充分检验的假设的失败（这是昂贵但合法的学习）和疏忽。当这种区别变得清晰时，人们开始尽早带来坏消息，这正是精益发挥作用所需要的。
如果没有这种覆盖，这种方法就变成了戏剧。团队将验证演示文稿放在一起，确认管理层已经想听到的内容，产品已构建，在市场上失败，并且没有人承担责任，因为“我们遵循了流程”。该公司花了几个月的时间来了解诚实的实验将在几周内揭示什么。
精益与结构的冲突
值得指出的是具体的摩擦，因为它们是可预测的并且是可以计划的。
与依赖可预测性的领域存在摩擦。法律、合规、营销、销售，他们都提前计划，他们不喜欢改变范围。在受监管的部门或提供公共服务的公司中，确实存在一些不符合“让我们测试一下”方法的限制。精益并没有放弃这些领域；他需要尽早将它们合并起来，以便迭代在实际存在的限制内进行。
数据治理存在摩擦。对用户进行实验意味着收集和分析个人数据，并且[LGPD1]以速度的名义施加了公司不能忽视的限制。在没有法律依据的情况下收集数据的实验不是精益的，而是被动的。良好的做法是将隐私区域纳入实验设计中，从一开始就定义可以收集什么、用于什么目的以及收集多长时间。隐私设计并不是精益的阻碍；这就是它能够在一家声誉受损的公司中可持续发展的原因。
成功指标也存在摩擦。运营领域衡量效率和交付。发现阶段的产品需要通过学习来衡量。强迫发现团队报告可交付成果就是确保他们停止发现。
美容瘦身陷阱
大公司最常见的风险不是拒绝精益。这是半采用它。创建了一个“小队”，讨论了“冲刺”，设立了一个任务板，而底层的一切都保持不变：范围被关闭，截止日期被强制，错误被惩罚。它只是表面上的精益，而且比没有精益更糟糕，因为它削弱了该方法的可信度。
认识化妆品精益很简单：询问产品是否曾因学习经历而被取消。如果答案是一切从开始到结束，那么那里就没有精益。真正的精益会扼杀项目。敢于早杀，是公司已经内化了方法，而不仅仅是词汇的最可靠标志。
结束
企业的精益产品开发不会因为缺乏人才或方法而失败。当决策结构要求新产品无法提供的确定性时，以及当文化惩罚学习所需的错误时，它就会失败。领导者的工作不是教授方法，而是改变他所处的环境。
值得向董事会提出的问题不是“我们如何变得更精简”，而是“我们是否愿意投资学习并取消我们学到的不值得的东西”。这个性格是瘦的。剩下的就是词汇了。
如果您的组织采用了精益语言但保留了瀑布机制，那么值得在产品团队之上讨论需要更改的内容。博客上还有其他关于战略、验证和创新文化的文章，深入探讨了这个主题。
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