巴西的大多数品牌活动都是用错误的指标来衡量的，以错误的目标执行的，并以错误的报告结束。总印象数、覆盖范围、出席嘉宾人数：这些数字用于证明责任幻灯片上的预算合理性，而不是评估活动是否创造了持久的东西。在发布会之后、客户峰会之后、品牌节之后，没有一家公司会问的问题是：在场的人会因此而做出什么不同的事情吗？
是什么使事件具有战略性而非战术性
战术活动解决了眼前的问题——推出产品、为网络生成内容、在纪念日将客户聚集在一起。战略事件改变了品牌与人之间的关系。区别不在于预算或生产；而在于。意图先于计划。
战略活动始于一个定位问题：我们希望这里的人们对我们、对他们自己或对我们共享的行业有什么信念——而他们在到达之前并不相信？如果这个问题在制作开始之前没有明确的答案，那么该活动将仅起到出现在日历上的作用，仅此而已。
Salesforce 将 Dreamforce 变成了一场让竞争对手显得无关紧要的活动，原因很简单，没有人离开谈论该产品 - 他们离开谈论公司所代表的未来。内容是借口。属于更大事物的体验就是产品。
合适的尺寸并不是最大的可能
品牌活动中最重要的决定之一就是谁不参加。对最大收视率的痴迷破坏了事件的力量：当正确的群体带着共同的意图聚集在正确的地方时，就会产生有意义的联系的密度。
与 500 人参加的峰会相比，一场 20 名高管的晚宴，每个人都带着两个新联系人离开，他们将改变他们的业务，相比之下，在 500 人的峰会上，每个人都听着同样的演讲，并带着笔记本离开。
这对邀请过程有影响。宾客名单不是公共关系问题，而是战略决策。谁需要在同一个房间才能进行重要的对话？谁带来了其他人没有的观点？谁将在椅子被收集后产生回响的联系？
事件发生后发生的事情就是事件
有一个常见的计划谬误：将活动当天视为最终产品。在实践中，事件是催化剂。真正的产品是在接下来的几天、几周和几个月内发生的事情，而该产品的生产需要像当天的物流一样仔细。
活动结束后的内容是最被低估的倍增回报的方法之一。我不是在谈论 LinkedIn 上的照片回顾。我说的是作为资源的材料——参与者将在下周的内部会议上使用的论点、将在未出席的同行之间传播的分析、将短暂时刻转化为永久品牌资产的文档。
活动中发生的联系需要结构才能继续。这可以是一个积极策划的封闭小组，三个月后的后续会议，或者只是两个没有发言但应该发言的参与者之间的电子邮件介绍。在活动结束后促进这些联系的品牌是人们将其与所发生的好事联系起来的品牌，而不是与认证的物流联系起来的品牌。
如何决定在哪里投资以最大限度地发挥持久影响
活动预算中有些项目会在没有创造价值的情况下膨胀，而有些项目会创造不成比例的价值。精心制作的场景制作在照片中留下了深刻的印象，并在四十八小时内从记忆中消失。有意设计的对话——提出正确问题的主持人、创造富有成效的脆弱性的结构、对行业不会公开承认的问题进行集体诚实的时刻——会保留下来。
品牌活动中持续回报率最高的投资就是质量促进。没有哪个著名演讲者会在晚饭前进行排练的主题演讲并离开。促进房间里的人们以没有这个空间就不可能发生的方式相互交谈。在这种交换中创造的价值属于参与者——他们将其与创造条件的品牌联系起来。
第二高回报的投资是战略文档。我不拍摄事件——一个理解所说内容并知道如何将其转化为流通材料的人。市场情报、趋势综合、对对话内容的编辑观点。这种材料有自己的生命力，并将品牌定位为知识的组织者，而不仅仅是物流。
巴西品牌经常犯的错误
巴西的品牌活动中有一个反复出现的值得命名的模式：生产超出意图。舞台无可挑剔，餐饮令人难忘，摄影报道很专业——但这次活动并没有以任何方式改变任何事情。人们受到了宾至如归的待遇，并在接下来的一周忘记了这件事。
第二个错误是将媒体影响力与战略影响力混为一谈。新闻报道产生广泛的意识；不会产生深度的关系。对品牌影响最大的事件很少得到大规模报道——它们拥有足够深度的合适人员来改变一些事情。
第三个错误是除了容易测量的东西之外不测量任何东西。参加人数很简单。两个月后，在场的人的净推荐值变得很困难。事件可追溯的业务管道是困难的。改变重要群体的品牌认知是很困难的。困难并不意味着不可能——它意味着需要在活动之前而不是之后开始评估设计。
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