SaaS 团队在墙上挂了一张图表来庆祝收购，并将客户流失视为页脚线。这与上诉人的数学要求相反。您可以将营销预算增加一倍，并再雇用三名销售人员，但如果您的客户群在填补时就流失得很快，那么您就不会成长。正在恢复啊而且更换费用昂贵。
流失率是指您在一段时间内失去的基础的百分比。看似简单，但正是这种简单的外表下隐藏着问题。大多数公司只计算一个数字，每月查看一次，并认为他们了解您的保留率。不明白。流失的情况不止一种，它们有不同的原因，需要不同的团队来解决。在尝试减少任何东西之前，有必要了解为什么这个数字最默默地定义了您的增长上限。
为什么流失是无声杀手
“沉默的杀手”这个名字并不戏剧化，而是描述性的。搅动杀戮缓慢且不会发出噪音，因为它的损害只会在后期才出现并且是累积的。
想象一下两家公司每月获得相同数量的客户。第一个每月损失百分之五的基数，第二个每月损失百分之二。在最初的几个月里，它们在图表上看起来几乎相同。差距在第二学期开始显现，并在第二年变成深渊。一家高流失率的公司需要跑得越来越快才能保持静止，因为它已经建立的基础正在从下面蒸发，而它试图从上面填充。
这是那些只关注漏斗顶部的人所忽视的一点。获取是一种用金钱打开和关闭的流程。流失率是一项费用，适用于您每月已经取得的一切，而无需您做任何事情。流失率增加一个百分点并不需要多付出一分努力。它会消耗一种随着时间的推移而对你不利的化合物。
对采购成本也有影响。如果顾客在退还引进他的费用之前就离开了，那么每一次新的销售都是亏损的。高流失率将曾经健康的收购引擎变成了烧钱机器。这就是为什么我在看 CAC 时不会不看同一个屏幕上的客户流失率。两者只有放在一起才有意义，这是我在有关[CAC 和购置成本0 的文本中深入研究的主题。
客户流失和收入流失不是一回事
每个领导者首先需要在失去客户和损失收入之间做出抉择。它们听起来像是同义词，但实际上从来都不是。
客户流失率很高。您在期初有多少个账户，其中有多少个被取消。这是衡量有多少关系破裂的标准，她平等地对待每一位顾客。缴纳五十雷亚尔的人和缴纳五千雷亚尔的人各算一入这个账户。
收入流失很重要。由于取消和减少，有多少经常性收入来自基地。在这里，价值五千的顾客比价值五十的顾客重一百倍，因为重要的是收银机上孔的大小，而不是孔的数量。
这种区别看起来很学术，除非你亲身体验过它的实际情况。您可能会在一个月内客户流失率非常低，而收入流失率却非常高，因为剩下的少数恰恰是您最大的合同。相反的情况也会发生：小客户的蜂拥而至几乎没有影响收入。仅查看其中一项指标就会给您带来严重程度的错误解读。我用整篇文章来讨论[收入流失与客户流失1]中的这种差异，因为这是我看到的一半糟糕的保留决策的根源。
自愿和非自愿需要相反的解决方案
第二次削减是由于取消，它将需要完全不同团队的两个世界分开。
自愿流失是指客户决定离开。他没有看到价值，他认为它很昂贵，他找到了竞争对手，他改变了优先级，他无法正确使用该产品。这是一个人的决定，解决它的是产品工作、客户成功、定位。您可以通过提供人们感受到和感知的价值来对抗自愿流失。
非自愿流失是指客户想要离开但不想离开。他的卡过期了，扣费失败，超出限额，银行拒绝交易。没有人做出任何决定。由于技术支付问题，这种关系被破坏，客户通常甚至没有意识到他们不再是客户，直到他们注意到他们失去了访问权限。
将两者分开的原因是实际的。非自愿流失很大程度上是一个金融工程和运营问题。您可以通过智能恢复尝试来攻击它，在卡过期之前发出警告，使用不止一种付款方式，并使用在正确的日子再次尝试的重复逻辑。这是少数几个能够通过出色的技术调整来恢复实际收入而无需说服任何人的地方之一。
常见的错误是将两者放在同一个桶中，并将一切都视为价值问题。然后，产品团队努力改善体验，而流失的很大一部分只是过期的卡没有人尝试再次收费。单独衡量可以揭示你的损失有多少是决策造成的，有多少是摩擦造成的。它们是不同的杠杆，在不同的团队中，具有不同的努力回报。
如何减少流失而不陷入强制保留
减少客户流失在取消之前就开始了，而且早在取消之前就开始了。当客户点击“取消”时，大多数情况下几周前就已经做出了决定。您在取消屏幕上看到的是结果，而不是原因。
原因通常在于关系的开始。如果客户没有激活，没有达到第一时间的价值，没有将产品纳入他们的日常生活中，那么客户迟早会取消。这就是为什么最有利可图的保留工作几乎从来都不是在退出处。在入职、激活过程中，在最初几天，人们常常不知道它是否会成为一种习惯或成为另一个被遗忘的订阅。
然后是读取信号。使用率下降、登录次数减少、中央资源停止访问。这些是在取消之前出现的警报，并在仍有关系需要保存时提供采取行动的空间。成熟的运营会监控这些信号并对其采取行动，而不是在费用不续订时发现他们失去了客户。
这里有一个值得一提的陷阱。为了减少客户流失，人们可能会通过让离开变得困难、隐藏取消按钮、充满摩擦、在门口提供大幅折扣等方式来降低客户流失率。这会在短期内降低数量，并在长期内损害品牌。强行保留客户不扩大，不推荐，第一时间再次取消，现在生气了。维持增长的保留来自于交付的价值，而不是来自受阻的产出。
最后一点是要明白并非所有的流失都是不好的。错误的客户，不应该进来的客户，需要不成比例的工作并且永远不会扩展的客户，有时离开就是最好的结果。清除那些不适合的人的流失与失去那些拥有一切留下来的人的流失是不同的。要知道哪个是哪个，就需要看看谁离开了，而不仅仅是离开了多少。
这对领导者的想法有何改变
我向任何抱怨增长放缓的创始人提出的问题很简单：在不打开电子表格的情况下，您是否知道上个月您的收入流失情况是多少，其中有多少是信用卡被拒绝的情况？几乎没有人知道。那些不知道的人正在优化采集，但下面却有一个漏桶。
流失率不是月末报告指标。这是一个持续的诊断，需要一个主人、一个目标和分段阅读。那些领导得好的人不会只问“我们损失了多少”，他们会问“我们损失了谁，为什么，以及它是否可以避免”。这三个答案导致不同的团队和行动。
了解这一点的运营部门不再将保留视为客户成功团队的任务，而是开始将其视为产品、工程和财务之间的共同责任。每个流失都有一个所有者，总数只是调查的起点，而不是终点。
如果您的公司正在发展，但现金跟不上，请先从这里开始，然后再要求更多的营销资金。这个洞可能在底部，而不是在顶部。
您想结束关于保留的推理吗？下一个自然步骤是了解基础内部的扩张如何补偿甚至克服客户流失带来的影响。
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