一位创始人曾经欣慰地告诉我，该季度公司的客户流失率从百分之八下降到百分之五。我要求查看同期的收入损失。它已经上涨了。他正在测量头部，而收银员正在从他的公尺看不到的地方流血。它失去了更少的客户和更多的钱，因为离开的都是大客户。
这种不匹配比看起来更常见，它是由于将两个不同的数字视为相同而引起的。客户流失和收入流失衡量的是损失，但它们衡量的是不同的东西。人们数一数有多少关系破裂了。另一个则数着出去了多少钱。当您的票是统一的时，它们会一起出现。当你的客户规模差异很大时，他们可能会指向相反的方向，然后选择错误的客户来查看，代价高昂。
每个数字的真正含义
客户流失或逻辑流失是帐户计数。您可以了解该期间开始时有多少客户，并查看有多少客户取消了。结果是封闭关系的百分比。在这个账户中，每一位客户都具有同等的价值。支付最低计划费用的人和支付最大合同费用的人加起来是相同的金额。
收入流失或财务流失会改变单位。它不是计算账单，而是计算由于取消和计划减少而离开基数的经常性收入。在这里，每个顾客都会称量他所写支票的大小。失去一份大合同会使这个数字发生很大变化。失去一个小账户只是表面现象。
这种单位变化的后果就是一切。客户流失的反应是“我失去了多少关系”。收入流失回答的是“我损失了多少收入”。这些是不同的问题，业务的健康状况更多地取决于第二个而不是第一个，因为支付账单的是收入，而不是网站上的徽标数量。
值得修复与底座的连接。收入流失率始终是多少？来自您的经常性收入，MRR。这就是为什么这个数字只有在您首先明确地了解您的经常性收入时才有意义，这是我在有关[MRR和每月经常性收入0´的文本中解释的主题。如果没有干净的收入基础，任何财务动荡都会变得很糟糕。
为什么失去一个大人物会带来不同的痛苦
每个客户的价值都相同的直觉是最初的错误。在几乎所有 SaaS 中，每个客户的收入分配都是不平衡的。少数大账户在收入中所占份额不成比例，而大多数小账户所占收入份额很小。当情况属实时，数人头就可以掩盖正在发生的事情的严重性。
想想同一个月内的两次损失。起初，十个小客户取消了。在第二个例子中，一个大客户离开了。根据客户流失指标，第一种情况要糟糕十倍。根据收入指标，如果单个合同的价值超过十个小合同的总和，情况可能恰恰相反。同一个事件，由两位统治者解读，会产生两种相反的诊断。
它会改变你关注的地方。如果你的收入集中在几张大合同上，你真正的风险不是小合同的蜂拥而至，而是大合同的无声退出。代表大部分基础的客户应该得到小客户无法接受的待遇：密切监控、直接关系、对问题的预期。不是因为偏袒，而是因为风险管理。如果你不看它，那么让你很快站起来的注意力和让你很快倒下的注意力是一样的。
还有另一面，同样重要。失去许多小客户但保留大客户的企业可能会产生健康的财务流失和可怕的客户流失。这不一定是收入问题，但它是有关产品和您正在吸引的人的信号。这可能表明漏斗顶部带来了不适应的人，他们激活不佳并提前离开。收入数字不错，但客户数量警告您，未来可能会产生帐单费用。
总收入流失：任何安慰之前的缺口
在谈论收入流失时，最诚实的衡量标准是总收入流失率。它只衡量结果：取消和计划减少，而不将其与任何积极的东西混合在一起。这是泄露的原始照片。
坚持毛利率的原因是，存在一个净版本，即净收入流失，它消除了基础从扩张和留下来的追加销售中获得的收益。液体版本功能强大，值得拥有自己的文字，我将其献给[净收入保留1]。但过早使用它会产生危险的副作用：膨胀会掩盖泄漏。
想象一下，大客户增长良好、购买更多座位、升级计划的基地。总体而言，这种增长可以抵消因取消而造成的相关收入损失。网号看起来很漂亮。而且，隐藏在其背后的，是少数公司的扩张所带来的巨大的客户流失。天的扩张速度减慢，一直存在的洞立刻出现。
这就是为什么我总是首先考虑总收入流失率。它告诉我泄漏到底有多大，无论扩展覆盖了多少。然后我观察液体，以了解底座作为一个整体是在上涨还是在下跌。两篇读物一起讲述了完整的故事。只有液体讲述了一个可能是错误的令人安心的故事。
如何在不犯错误的情况下使用这两个指标
我遵循的规则很简单：永远不要单独看一个人。客户流失和收入流失是同一现象的两个视角，每个人都能看到对方看不到的东西。
当两者同时上升时，诊断很简单：你正在以相同的速度失去人际关系和金钱，这可能是横向价值或拟合问题。当客户流失率上升而收入保持稳定时，你就会失去小客户并保留大客户，这表明底部存在收购质量问题。当收入流失上升而客户流失保持稳定时，最严重的警报就会响起：少数但规模较大的客户离开，而集中度正在造成损失。
每一种情况都需要不同团队采取不同的行动。将所有事情都视为“客户流失率增加”并对其施以同样的药物，这就是在错误的地方浪费精力。细分是将报告数字转化为决策的原因。
还有一个值得监控的额外层：客户规模范围的流失。分别观察小型、中型和大型账户的损失，揭示了总数隐藏的模式。小的可能因为价格而取消，大的可能因为缺乏特定功能而取消。它们是不同的原因，有不同的解决方案，只有当您按段细分数字而不是查看平均值时，才会出现这些情况。
那些做出决定的人的想法发生了什么变化
我向那些报告流失情况的人提出的问题总是相同的：这是客户数量还是收入？任何不知道如何立即做出回应的人都会看到一个数字并认为他们已经考虑了保留率。那些知道的人会同时回答这两个问题并按大小进行细分，因为他们知道平均值隐藏的东西比它揭示的东西多。
SaaS 运营的成熟度部分取决于会议中是否存在这种区别。只谈论“流失”这一单数的团队还没有意识到，失去一个大团队和失去一个小团队是完全不同严重程度的事件。那些领导得好的人会强制这种分离，直到它成为一种条件反射，因为它可以保护公司免受在现金流恶化的同时数字有所改善的虚假安慰。
如果你要从这里拿走一件事，那就是这样的：计算人头数以了解你的产品和渠道，计算收入以了解你的生存。两者都很重要，但只有一个在月底支付账单。
想看看这枚硬币的积极一面吗？下一步是了解基地内的扩张如何不仅可以弥补客户流失，而且可以在没有新客户的情况下增加收入。
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