Come aprire una software house da zero

Aprire una software house è apparentemente semplice. Riunisci due bravi sviluppatori, chiudi il primo cliente tramite referral e basta, hai un'azienda. La parte difficile non è iniziare. Il difficile è non andare in rovina al secondo anno, quando i soldi scarseggiano, il partner si stanca e i contratti che sembravano buoni si rivelano trappole.

La maggior parte delle software house che chiudono non chiudono per mancanza di competenza tecnica. Chiude per decisioni aziendali che nessuno ha insegnato: modello sbagliato, azienda mal progettata, prezzi che non coprono i costi, contratto che trasferisce su di te tutti i rischi.

Questa è una mappa onesta di ciò che devi decidere prima e durante, scritta dal fondatore per il fondatore.

Decidi il modello prima di decidere il nome

La prima decisione strategica non è il marchio, ma il modello di business. Ci sono tre percorsi principali, che portano ad aziende completamente diverse.

Il modello della carrozzeria, o assegnazione di professionisti, è il più semplice con cui iniziare. Assegni gli sviluppatori al cliente e addebiti a ogni persona un costo orario o mensile. Genera un flusso di cassa rapido e prevedibile, ma ha un margine di margine basso e ti trasforma in un rivenditore di persone. Cresce in volume, non in valore.

Il modello di progetto, o delivery under scope, è ciò che la maggior parte delle persone immagina quando pensa ad una software house. Ti assumi la responsabilità della consegna di un prodotto. Margine più elevato, rischio più elevato e richiede una vera gestione del progetto. È qui che risiede la differenziazione, ma anche il luogo in cui la maggior parte delle persone viene danneggiata dai prezzi scadenti.

Il modello di prodotto è quando utilizzi l'operazione di servizio per finanziare la costruzione di qualcosa di tuo. È il sogno di quasi ogni proprietario, ma mescolare servizio e prodotto senza disciplina di solito li uccide entrambi. Decidi consapevolmente, perché ogni modello richiede un diverso tipo di vendita, squadra e flusso di cassa.

La partnership è il matrimonio e la maggior parte inizia senza contratto

La maggior parte delle software house nascono da una partnership tra amici, generalmente uno più tecnico e uno più commerciale. Questo può essere eccezionale o essere la causa della morte dell'azienda, e la differenza sta nelle conversazioni che hai prima di avere soldi per combattere.

Definire, per iscritto, almeno tre cose. Chi decide cosa quando c’è disaccordo, perché il consenso su tutto ferma l’azienda. Come viene diviso ciò che ciascuno produce, perché la divisione equa della società con sforzi diseguali avvelena la relazione. E cosa succede se uno vuole andarsene, perché partire senza regole chiare congela gli affari.

L'accordo dei partner non è sfiducia, è igiene. I membri che si rifiutano di mettere le regole su carta ti avvertono qualcosa. Le società che durano sono quelle che hanno concordato lo scenario peggiore pur continuando a piacersi a vicenda.

I primi contratti definiscono quale azienda sarai

La tentazione dei primi mesi è enorme: accettare qualsiasi progetto perché hai bisogno di soldi. Capisco la tentazione e ha un costo nascosto. I tuoi primi clienti definiscono il tuo portafoglio e il tuo portafoglio definisce chi verrà dopo.

Se i tuoi primi tre progetti sono economici, mal definiti e provenienti da settori diversi, hai appena creato un'azienda generalista economica senza rendertene conto. I prossimi clienti arriveranno simili a quelli che hai già servito, perché questo è ciò che dimostra la tua prova sociale.

Non sto dicendo di rifiutare i soldi quando inizi. Sto dicendo di scegliere, per quanto possibile, i progetti che vuoi mostrare. Un buon caso nel settore giusto vale più di tre progetti dimenticabili, perché è quello che apre la porta accanto.

Contratto e legale non sono burocrazia, sono gestione del rischio

L'area che più fallisce le giovani società di software dopo i soldi è il lavoro legale mal svolto. Non per processo: per ambito aperto formalizzato in un contratto sciolto. Il cliente chiede un cambiamento dopo l'altro, tu consegni per mantenere la relazione e il progetto che era redditizio si trasforma in una perdita.

Il tuo contratto deve, come minimo, definire chiaramente l'ambito, descrivere come le modifiche all'ambito vengono gestite e fatturate, stabilire scadenze di pagamento che non ti consentano di finanziare il cliente e definire chi possiede il codice e la proprietà intellettuale. Questi quattro punti risolvono i dolori più reali.

Una clausola di modifica dell’ambito ben scritta non è ostile al cliente, è ciò che protegge il rapporto. Senza di essa, ogni cambiamento diventa una trattativa tesa. Con esso, il cambiamento è un processo prevedibile con un prezzo definito. Vale la pena pagare una volta un avvocato per mettere insieme un buon modello e riutilizzarlo.

Caixa uccide più aziende che mancanza di clienti

Una software house redditizia che rompe continuamente la carta per scatola. Il motivo è la mancata corrispondenza: paghi lo stipendio ogni mese, ma lo ricevi dal cliente a tappe distanziate, a volte in ritardo. Il profitto è un’opinione, il denaro è un fatto.

La regola della sopravvivenza è semplice a dirsi e difficile da seguire. Ricevere un anticipo sufficiente per non finanziare il cliente, preferire scadenze di pagamento legate a consegne e scadenze non lontane e mantenere una riserva che copra la busta paga per alcuni mesi senza nuove fatture. Senza questa riserva, ogni cliente che ritarda un pagamento ti mette nel panico.

L’errore più comune è far crescere una squadra in previsione di contratti non ancora firmati. Assumi per la domanda che immagini, la domanda richiede tempo e il foglio arriva il giorno giusto. Far crescere una squadra dietro un contratto firmato, non dietro una promessa. La prevedibilità di quanto costa assumere [una software house dal lato del cliente nasce proprio da questa disciplina di cassa da parte di coloro che consegnano.

##Gli errori che più abbattono chi inizia

Dopo aver visto molte operazioni nascere e alcune morire, gli schemi di fallimento si ripetono. Vale la pena conoscerli per non ripeterli.

Il fondatore diventa il collo di bottiglia di tutto: vendere, consegnare, fatturare, assumere, e l'azienda non va avanti quando lui si ferma. Questa non è dedizione, è una mancanza di processo e ha un limite fisico. Il secondo errore è confondere i ricavi con la salute: tanti ricavi con margini ristretti e liquidità negativa sono un’azienda malata mascherata da azienda di successo.

Il terzo è non avere un posizionamento, accettare tutto e competere solo sul prezzo, il che erode il margine finché non rimane più nulla. E il quarto è considerare i prezzi come supposizioni, senza comprendere il costo orario reale, che include tempo non fatturabile, tasse e rischi.

L'apertura è facile. Costruire un business che sopravviva a te è il vero lavoro, e inizia con quelle decisioni poco affascinanti su modelli, partnership, contratti e liquidità.