C’è una narrazione che circola ancora nei consigli di amministrazione e nei profili LinkedIn: che lavorare di più significa lavorare meglio, che soffrire è segno di impegno e che chi si lamenta degli eccessi semplicemente non vuole crescere. Questa narrazione è empiricamente falsa – e le organizzazioni che ancora la sostengono non sono schizzinose. Sono inefficienti. Il crollo della cultura frenetica non è una concessione alla fragilità. È l'arrivo, con un certo ritardo, dei dati.
Cosa dice la ricerca su superlavoro e produttività
I dati sulla produttività e sulle ore lavorate sono costanti da decenni e continuano ad essere ignorati con sorprendente regolarità. Un classico studio di Stanford, condotto dall’economista John Pencavel, ha dimostrato che la produttività oraria cala drasticamente dopo 50 ore settimanali, al punto che chi lavora 70 ore produce, in termini di rendimento reale, lo stesso di chi ne lavora 55. In altre parole, gli straordinari oltre un certo limite non si sommano, ma annullano le ore precedenti a causa del degrado delle prestazioni cognitive.
Il costo del burnout non è solo individuale. L’Organizzazione Mondiale della Sanità ha riconosciuto il burnout come un fenomeno occupazionale nel 2019 e le stime dei costi per le economie sviluppate ne stimano l’impatto in trilioni di dollari in termini di perdita di produttività, costi sanitari e fatturato. Un sondaggio Gallup del 2023 ha stimato che i lavoratori ad alto coinvolgimento sono il 23% più produttivi della media e che il coinvolgimento diminuisce precipitosamente in ambienti cronici ad alta pressione. Il paradosso è che gli ambienti che richiedono più ore di lavoro sono spesso quelli con il minor coinvolgimento.
In Brasile, i dati sui congedi per malattia dovuti a disturbi mentali – oggi la seconda causa di congedo per malattia secondo l’INSS, dietro solo alle malattie muscolo-scheletriche – raccontano la stessa storia. La cultura dell'eccesso ha una fattura, e appare nel bilancio aziendale prima ancora che nella coscienza di chi l'ha generata.
La lettura sbagliata del termine "smettere di fumare" silenziosamente
Quando il concetto di “quiet quitting” è diventato virale nel 2022, la reazione dominante tra i leader è stata la disapprovazione: i giovani non vogliono lavorare, sono compiacenti, mancano di ambizione. Questa lettura è una completa inversione del fenomeno. Smettere silenziosamente non significa fare meno di quanto richiesto dal lavoro: significa rifiutarsi di fare costantemente più di quanto il lavoro paga, senza riconoscimento, crescita o significato in cambio.
La distinzione conta. Un professionista che adempie bene alle proprie responsabilità entro l'orario contrattuale e non prolunga gratuitamente e cronicamente la propria disponibilità non viene meno all'impegno. Stai esercitando una forma base di gestione delle risorse personali. Il problema è che molte organizzazioni hanno costruito le proprie attività sul presupposto che una parte del team faccia regolarmente gli straordinari senza chiedere nulla in cambio. Quando questo presupposto fallisce, il modello crolla, non perché le persone siano cambiate, ma perché la struttura è stata progettata male fin dall’inizio.
Ciò che è cambiato nella generazione entrata nel mercato del lavoro nell’ultimo decennio non è la loro volontà di lavorare sodo. È la tolleranza per il duro lavoro senza chiarezza di intenti, senza una crescita visibile e per la leadership che confonde le ore visibili con il valore fornito.
Quali organizzazioni che adorano la frenesia stanno effettivamente ottimizzando
C’è una differenza fondamentale tra essere occupati ed essere produttivi. Le organizzazioni che adorano l’apparenza di un lavoro intenso – riunioni lunghe e frequenti, risposte alle e-mail fuori orario come segno di dedizione, presenza fisica come proxy dell’impegno – stanno, in effetti, ottimizzando la visibilità. E la visibilità non viene emessa.
Il fenomeno ha un nome nella letteratura manageriale: lavoro performativo. Le persone che imparano che sembrare occupate è ciò che ottiene il riconoscimento dedicheranno naturalmente energia a sembrare occupate, non a fornire risultati. Il sistema di incentivi crea il comportamento. I leader che poi si lamentano del fatto che “le persone qui lavorano molto ma producono poco” hanno costruito esattamente ciò che l’ambiente di incentivi aveva detto loro di costruire.
La cosa più costosa, però, non è il lavoro prestativo di chi resta. È la via d'uscita per coloro che non sono disposti a esibirsi. Le aziende ad alte performance – che hanno ben chiaro il proprio valore e le opzioni di mercato – sono le prime ad abbandonare la cultura dell’eccesso perché possono. Chi resta è spesso chi ha meno alternative. Il risultato è una selezione avversa silenziosa: la cultura frenetica mantiene i meno mobili e perde quelli più preziosi.
Come dovrebbe considerare la cosa un leader
Per chi guida organizzazioni, il cambiamento concreto inizia altrove: invece di gestire le ore, strutturare il lavoro in modo che il tempo di ciascuno si trasformi il più possibile in output reale. Questo cambio di prospettiva sembra semplice e raramente lo è: richiede il cambiamento dei rituali, dei processi e dei criteri di riconoscimento che la cultura dell’occupazione ha cristallizzato nel corso degli anni.
Aziende come Basecamp, Buffer e Doist hanno costruito culture del lavoro asincrone e limiti orari chiari e hanno prodotto risultati superiori alla media del mercato nei loro settori. Shopify ha eliminato gran parte della struttura delle riunioni nel 2023 e ha recuperato centinaia di ore di lavoro mirato a settimana per ciascun dipendente. Microsoft ha condotto esperimenti su una settimana di quattro giorni in Giappone e ha riscontrato un aumento della produttività del 40%, non nonostante la riduzione delle ore, ma grazie ad essa.
Ciò che questi casi hanno in comune è che i leader sono stati onesti su ciò che ha realmente generato risultati ed erano disposti a tagliare ciò che ha generato solo l’apparenza di risultati. Rispondere onestamente a questa domanda spesso rivela che una frazione significativa di ciò che passa per lavoro nelle organizzazioni – riunioni senza un programma chiaro, progetti senza un proprietario definito, rapporti che nessuno legge – sono rifiuti organizzati. Tagliare questi sprechi significa rispettare il tempo in quanto risorsa più scarsa e non rinnovabile che esista.
Per i leader che ancora associano lunghe ore di lavoro all'impegno, la domanda più utile da porsi è semplice: la persona con le migliori prestazioni, la persona la cui partenza ti spaventerebbe di più, è ancora qui? Se è così, chiedi perché. Se sei già partito, probabilmente conosci già la risposta.
Leggi anche
- Le riunioni come costo: cosa succede quando finalmente si dà un prezzo al tempo perso
- Produttività come design: come funziona la migliore struttura dei team, non le ore
- Il lavoro asincrono in pratica: cosa funziona fuori dalla Silicon Valley
- Agenti IA in ambienti aziendali: dalla teoria all'azione
- L'ascesa del Ministero degli Interni in Brasile: la trasformazione del lavoro nell'era digitale
- Automazione su piattaforme digitali: efficienza e scala