Il y a un discours qui circule encore dans les salles de réunion et sur les profils LinkedIn : que travailler plus c'est travailler mieux, que souffrir est un signe d'engagement et que ceux qui se plaignent des excès ne veulent tout simplement pas grandir. Ce récit est empiriquement faux – et les organisations qui le soutiennent encore ne sont pas pointilleuses. Ils sont inefficaces. L’effondrement de la culture de l’agitation n’est pas une concession à la fragilité. C'est l'arrivée, avec un certain retard, des données.
Ce que dit la recherche sur le surmenage et la productivité
Les données sur la productivité et les heures travaillées sont constantes depuis des décennies et continuent d’être ignorées avec une étonnante régularité. Une étude classique de Stanford, menée par l’économiste John Pencavel, a montré que la productivité horaire chute considérablement après 50 heures par semaine, au point que ceux qui travaillent 70 heures produisent, en termes de production réelle, la même chose que ceux qui en travaillent 55. En d’autres termes, les heures supplémentaires au-delà d’une certaine limite ne s’additionnent pas – elles annulent les heures précédentes en raison de la dégradation des performances cognitives.
Le coût de l’épuisement professionnel n’est pas seulement individuel. L'Organisation mondiale de la santé a reconnu l'épuisement professionnel comme un phénomène professionnel en 2019, et les estimations de coûts pour les économies développées évaluent l'impact à plusieurs milliards de dollars en perte de productivité, en coûts de santé et en chiffre d'affaires. Une enquête Gallup de 2023 estime que les travailleurs très engagés sont 23 % plus productifs que la moyenne – et que l'engagement chute précipitamment dans les environnements chroniques à haute pression. Le paradoxe est que les environnements qui nécessitent le plus d’heures sont souvent ceux où l’engagement est le plus faible.
Au Brésil, les données sur les arrêts maladie pour troubles mentaux – aujourd’hui la deuxième cause d’arrêt maladie selon l’INSS, derrière les maladies musculo-squelettiques – racontent la même histoire. Une culture de la démesure a une facture, et elle apparaît au bilan de l’entreprise avant d’apparaître dans la conscience de ceux qui l’ont générée.
La mauvaise lecture de l'arrêt silencieux
Lorsque le concept de « quitter tranquillement » est devenu viral en 2022, la réaction dominante parmi les dirigeants a été la désapprobation : les jeunes ne veulent pas travailler, ils sont complaisants, ils manquent d’ambition. Cette lecture est une inversion complète du phénomène. Arrêter de fumer discrètement, ce n'est pas faire moins que ce que le travail exige – c'est refuser systématiquement de faire plus que ce que le travail rapporte, sans reconnaissance, croissance ou sens en retour.
La distinction compte. Un professionnel qui s'acquitte bien de ses responsabilités dans les heures contractuelles et qui ne prolonge pas sa disponibilité de manière gratuite et chronique ne manque pas de s'engager. Vous exercez une forme basique de gestion des ressources personnelles. Le problème est que de nombreuses organisations ont construit leurs opérations sur l’hypothèse qu’une partie de l’équipe fera régulièrement des heures supplémentaires sans rien demander en retour. Lorsque cette hypothèse échoue, le modèle s’effondre – non pas parce que les gens ont changé, mais parce que la structure a été mal conçue dès le départ.
Ce qui a changé avec la génération qui est entrée sur le marché du travail au cours de la dernière décennie, ce n’est pas sa volonté de travailler dur. C'est la tolérance au travail acharné sans objectif clair, sans croissance visible et au leadership qui confond les heures visibles avec la valeur délivrée.
Quelles organisations qui adorent l'activité optimisent réellement
Il existe une différence fondamentale entre être occupé et être productif. Les organisations qui vénèrent l’apparence d’un travail intense – réunions longues et fréquentes, réponses aux e-mails en dehors des heures d’ouverture en signe de dévouement, présence physique comme indicateur d’engagement – optimisent en fait leur visibilité. Et la visibilité n'est pas affichée.
Le phénomène porte un nom dans la littérature en management : le travail performatif. Les personnes qui apprennent que le fait d’avoir l’air occupé est ce qui est reconnu consacreront naturellement de l’énergie à avoir l’air occupé et non à produire des résultats. Le système d'incitation crée le comportement. Les dirigeants qui se plaignent ensuite du fait que « les gens ici travaillent beaucoup mais produisent peu » ont construit exactement ce que l'environnement d'incitation leur a demandé de construire.
Mais ce qui coûte le plus cher, ce n’est pas le travail de performance de ceux qui restent. C'est la porte de sortie pour ceux qui ne veulent pas se produire. Les entreprises les plus performantes – qui connaissent clairement leurs propres valeurs et options de marché – sont les premières à s’éloigner des cultures d’excès parce qu’elles le peuvent. Ceux qui restent sont souvent ceux qui ont le moins d’alternatives. Le résultat est une sélection adverse silencieuse : la culture agitée retient les moins mobiles et perd les plus précieux.
Comment un leader devrait voir cela
Pour ceux qui dirigent les organisations, le changement concret commence ailleurs : au lieu de gérer les horaires, structurez le travail de manière à ce que le temps de chacun se transforme le plus possible en rendement réel. Ce changement de perspective semble simple et l’est rarement : il nécessite de changer les rituels, les processus et les critères de reconnaissance que la culture de l’occupation a cristallisés au fil des années.
Des entreprises comme Basecamp, Buffer et Doist ont construit des cultures de travail asynchrones et des limites d'heures claires et ont produit des résultats supérieurs à la moyenne du marché dans leurs secteurs. Shopify a supprimé une grande partie de sa structure de réunion en 2023 et a récupéré des centaines d'heures de travail ciblé par semaine pour chaque employé. Microsoft a mené des expériences par semaine de quatre jours au Japon et a constaté une augmentation de 40 % de la productivité – non pas malgré la réduction des heures, mais grâce à elle.
Ce que ces cas ont en commun, c’est que les dirigeants ont été honnêtes sur ce qui générait réellement des résultats – et étaient prêts à supprimer ce qui ne générait que l’apparence de résultats. Répondre honnêtement à cette question révèle souvent qu’une fraction significative de ce qui passe pour du travail dans les organisations – réunions sans ordre du jour clair, projets sans propriétaire défini, rapports que personne ne lit – est du gaspillage organisé. Réduire ce gaspillage, c’est respecter le temps comme la ressource la plus rare et la plus non renouvelable qui soit.
Pour les dirigeants qui associent encore de longues heures de travail à l’engagement, la question la plus utile à poser est simple : votre plus performant, la personne dont le départ vous effrayerait le plus, est-il toujours là ? Si oui, demandez pourquoi. Si vous êtes déjà parti, vous connaissez probablement déjà la réponse.
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