In Vorstandsetagen und LinkedIn-Profilen kursiert immer noch das Narrativ: Mehr zu arbeiten bedeute, besser zu arbeiten, Leid sei ein Zeichen von Engagement und diejenigen, die sich über Übermaß beschweren, wollten einfach nicht wachsen. Dieses Narrativ ist empirisch falsch – und die Organisationen, die es immer noch vertreten, sind nicht wählerisch. Sie sind ineffizient. Der Zusammenbruch der Hektikkultur ist kein Zugeständnis an die Fragilität. Es ist das Eintreffen der Daten mit einer gewissen Verzögerung.
Was die Forschung über Überarbeitung und Produktivität sagt
Die Erkenntnisse über Produktivität und geleistete Arbeitsstunden sind seit Jahrzehnten konsistent und werden weiterhin mit erstaunlicher Regelmäßigkeit ignoriert. Eine klassische Stanford-Studie des Wirtschaftswissenschaftlers John Pencavel zeigte, dass die Produktivität pro Stunde nach 50 Stunden pro Woche drastisch sinkt, bis zu dem Punkt, dass diejenigen, die 70 Stunden arbeiten, in Bezug auf die tatsächliche Leistung die gleiche Leistung erbringen wie diejenigen, die 55 Stunden arbeiten. Mit anderen Worten: Überstunden über einer bestimmten Grenze summieren sich nicht – sie machen frühere Stunden aufgrund der Verschlechterung der kognitiven Leistungsfähigkeit zunichte.
Die Kosten eines Burnouts sind nicht nur individuell. Die Weltgesundheitsorganisation erkannte Burnout im Jahr 2019 als berufliches Phänomen an, und Kostenschätzungen für entwickelte Volkswirtschaften beziffern die Auswirkungen auf Produktivitätsverluste, Gesundheitskosten und Umsatzeinbußen in Höhe von Billionen Dollar. In einer Gallup-Umfrage aus dem Jahr 2023 wurde geschätzt, dass hochengagierte Arbeitnehmer 23 % produktiver sind als der Durchschnitt – und dass das Engagement in Umgebungen mit chronischem Hochdruck stark abnimmt. Das Paradoxe besteht darin, dass die Umgebungen, die die meisten Überstunden erfordern, oft auch die mit dem geringsten Engagement sind.
In Brasilien zeigen Daten zu Krankenständen aufgrund von psychischen Störungen – heute laut INSS die zweithäufigste Ursache für Krankenstände nach Muskel-Skelett-Erkrankungen – das Gleiche. Eine Kultur des Überflusses hat ihre Rechnung, und sie erscheint in der Bilanz des Unternehmens, bevor sie im Bewusstsein derer auftaucht, die sie geschaffen haben.
Die falsche Interpretation von stillem Aufhören
Als das Konzept des „stillen Aufgebens“ im Jahr 2022 viral ging, war die vorherrschende Reaktion unter Führungskräften Missbilligung: Junge Menschen wollen nicht arbeiten, sie sind selbstgefällig, es mangelt ihnen an Ehrgeiz. Diese Lesart ist eine völlige Umkehrung des Phänomens. Stilles Aufgeben bedeutet nicht, weniger zu leisten, als der Job erfordert – es bedeutet, sich zu weigern, ständig mehr zu tun, als sich der Job auszahlt, ohne dafür Anerkennung, Wachstum oder Sinn zu erhalten.
Die Unterscheidung ist wichtig. Ein Fachmann, der seinen Aufgaben innerhalb der vereinbarten Arbeitszeiten gut nachkommt und seine Verfügbarkeit nicht unentgeltlich und chronisch verlängert, versäumt es nicht, sich zu engagieren. Sie üben eine Grundform des persönlichen Ressourcenmanagements aus. Das Problem besteht darin, dass viele Unternehmen ihre Abläufe auf der Annahme aufgebaut haben, dass ein Teil des Teams regelmäßig Überstunden leistet, ohne eine Gegenleistung zu verlangen. Wenn diese Annahme fehlschlägt, bricht das Modell zusammen – nicht weil sich Menschen verändert haben, sondern weil die Struktur von Anfang an schlecht konzipiert war.
Was sich bei der Generation, die im letzten Jahrzehnt in den Arbeitsmarkt eingetreten ist, geändert hat, ist nicht ihre Bereitschaft, hart zu arbeiten. Es ist die Toleranz gegenüber harter Arbeit ohne klare Zielsetzung, ohne sichtbares Wachstum und gegenüber einer Führung, die sichtbare Stunden mit geliefertem Wert verwechselt.
Welche Organisationen, die Geschäftigkeit verehren, optimieren tatsächlich?
Es gibt einen grundlegenden Unterschied zwischen beschäftigt und produktiv sein. Organisationen, die den Anschein intensiver Arbeit wertschätzen – lange und häufige Besprechungen, Antworten auf E-Mails nach Feierabend als Zeichen des Engagements, physische Präsenz als Stellvertreter für Engagement –, optimieren tatsächlich die Sichtbarkeit. Und Sichtbarkeit wird nicht ausgegeben.
Das Phänomen hat in der Managementliteratur einen Namen: performative Arbeit. Menschen, die lernen, dass es das ist, was man anerkennt, wenn man beschäftigt aussieht, werden ganz natürlich Energie darauf verwenden, beschäftigt auszusehen – und nicht darauf, Ergebnisse zu liefern. Das Anreizsystem erzeugt das Verhalten. Führungskräfte, die sich dann darüber beschweren, dass „die Leute hier viel arbeiten, aber wenig produzieren“, haben genau das gebaut, was das Anreizumfeld ihnen gesagt hat.
Das Kostbarste ist jedoch nicht die Leistungsarbeit der Verbliebenen. Es ist der Ausweg für diejenigen, die nicht bereit sind, Leistung zu erbringen. Leistungsträger – die sich über ihren eigenen Wert und ihre Marktoptionen im Klaren sind – sind die ersten, die sich von der Kultur des Überflusses lösen, weil sie es können. Es bleiben oft diejenigen, die die wenigsten Alternativen haben. Das Ergebnis ist eine stille negative Selektion: Die Hustle-Kultur behält die am wenigsten mobilen und verliert die Wertvollsten.
Wie eine Führungskraft das sehen sollte
Für diejenigen, die Organisationen leiten, beginnen konkrete Veränderungen woanders: Anstatt Stunden zu verwalten, strukturieren Sie die Arbeit so, dass die Zeit jedes Einzelnen so viel wie möglich in echte Ergebnisse umgewandelt wird. Dieser Perspektivenwechsel erscheint einfach und ist es selten – er erfordert eine Änderung der Rituale, Prozesse und Anerkennungskriterien, die sich in der Berufskultur im Laufe der Jahre herausgebildet haben.
Unternehmen wie Basecamp, Buffer und Doist haben asynchrone Arbeitskulturen und klare Stundenlimits aufgebaut und in ihren Branchen Ergebnisse erzielt, die über dem Marktdurchschnitt liegen. Shopify hat im Jahr 2023 einen Großteil seiner Meeting-Struktur abgeschafft und jedem Mitarbeiter Hunderte von Stunden konzentrierter Arbeit pro Woche zurückgewonnen. Microsoft führte in Japan Vier-Tage-Wochen-Experimente durch und stellte eine Produktivitätssteigerung von 40 % fest – nicht trotz der Arbeitszeitverkürzung, sondern gerade deswegen.
Gemeinsam ist diesen Fällen, dass die Führungskräfte ehrlich darüber waren, was tatsächlich zu Ergebnissen führte – und bereit waren, das zu streichen, was nur den Anschein von Ergebnissen hervorbrachte. Die ehrliche Beantwortung dieser Frage zeigt oft, dass ein erheblicher Teil dessen, was in Organisationen als Arbeit gilt – Besprechungen ohne klare Agenda, Projekte ohne definierten Eigentümer, Berichte, die niemand liest – organisierter Abfall ist. Die Reduzierung dieser Verschwendung bedeutet, die Zeit als die knappste und nicht erneuerbare Ressource zu respektieren, die es gibt.
Für Führungskräfte, die lange Arbeitszeiten immer noch mit Engagement verbinden, ist die nützlichste Frage einfach: Ist Ihr Leistungsträger, die Person, deren Weggang Ihnen am meisten Angst machen würde, immer noch hier? Wenn ja, fragen Sie nach dem Grund. Wenn Sie bereits gegangen sind, kennen Sie die Antwort wahrscheinlich bereits.
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